«Вредные» управленческие советы
Шрифт:
Первые сомнения у нас появились на отчётном совещании, на которое нас пригласил генеральный директор. Как консультанты, мы привыкли к длительным интеллектуальным нагрузкам, умеем работать пристально и долго, но девятичасовое совещание удивило даже нас. За это время успело смениться три секретаря, ведущих протокол, руководители пообедали и поужинали, не прерывая совещания… и судя по их поведению, начальники относились к этому явлению как к норме. И искренне радовались возможности провести целый день, но всего раз в месяц, получая много новой и интересной информации от любимых коллег.
В какой-то момент в нас даже проснулось профессиональное любопытство, и мы захотели поскорее посмотреть на протокол
С этой «пьесой» мы пошли к генеральному директору и спросили его о том, какие ключевые управленческие решения он сегодня примет на основе этой информации. Проблематизация удалась – настала очередь удивляться генеральному директору. А в нашем проекте появился дополнительный блок – обучение руководителей работе с отчётностью. Так появилась наша новая программа для управленцев о том, как создавать эффективные отчёты, которая неизменно пользовалась успехом и в других компаниях.
Был в нашей практике и обратный случай. Мы работали с крупной производственной компанией. И перед началом сотрудничества внутренне готовились к тому, что отчётность будет бюрократизированной. На чём основывались наши гипотезы? В компании успешно действовали многочисленные технические регламенты, все управленческие решения сопровождались приказами, были внедрены стандарты СМК и ИСО.
В этот раз мы снова удивились, но это было приятное удивление. Отчётность в компании была частью процесса управления знаниями. Например, к отчётности по реализации проектов предъявлялись 3 принципа:
1. Необходимость и достаточность информации.
2. Обозначение результатов и уроков проекта.
3. Выделение ключевых проблем и способов их решения.
Отчётные совещания проходили как часть работы. Это не было похоже на «отчёты по кругу» или томительное ожидание своего часа – звёздного или судного. Коллеги обменивались опытом решения задач, запрашивали обратную связь. Процесс напоминал одновременно и обучение, и презентацию значимого для компании этапа.
Отчётность по проекту в компании была такого качества, что новые руководители с интересом читали «Базу знаний», которая содержала в себе отчёты по всем реализованным проектам. И впоследствии они говорили, что им удалось решить многие спорные ситуации, обращаясь к этому коллективному разуму.
Р. S. Компания должна отдавать себе отчёт, что обречена на успех, если процесс формирования отчётности для неё не просто ритуал, а инструмент развития, принятия управленческих решений, повышения организационной осознанности и формирования корпоративной best practice. А для сохранения best practice не забывайте сделать backup. Тем более, что 31 марта – Международный день резервного копирования.
История № 13
Организационное здоровье
Уже ни для кого не секрет, что каждая организация – это живой организм. И хотя двух абсолютно одинаковых компаний не
Конечно, панацеи и других «волшебных таблеток» нет, а значит, как и всегда, лучшим лечением остаётся профилактика. К сожалению, к консультантам редко обращаются абсолютно «здоровые» компании, а многие наши коллеги вообще отказываются верить в их существование, шутя про «недообследованность» и «беспроблемность».
А мы сегодня расскажем именно про такую – «пышущую здоровьем» компанию.
Относительно недавно нас пригласили на рабочую встречу в компанию, расположенную в одном из крупных российских городов. И хотя сама организация уже давно хорошо зарекомендовала себя в своём регионе, она продолжала подпитываться новыми идеями и лучшими практиками из всех доступных ей источников. Одним из таких источников и стали мы. На первую же встречу с нами пришла чуть ли не вся управленческая команда. Организация решила внедрить у себя новую практику работы, внутренней экспертизы в которой было недостаточно. Встреча существенно затянулась, но к её окончанию каждый руководитель сумел высказать свои опасения и ожидания от будущего проекта, а генеральный директор, посовещавшись, решил, что «проекту – быть».
Такая же воодушевлённость и сплочённость сопровождали весь наш проект. Это были одни из самых любимых наших командировок. В дни, когда мы занимались этой компанией, мы отрывались от диалога с ними только «на время взлёта и посадки». С самого начала работы мы попросили назначить нам руководителя проекта от компании. Назначили. Но поскольку он часто и сам был в командировках, заменять его приходилось и другим коллегам. Мы всё время удивлялись тому, что каждый новый «заменитель» руководителя проекта обладал всей необходимой информацией, и даже делали ставки на то, продлится ли эта эстафета и дальше.
Одной из практик проектной работы была практика общих совещаний, в которых принимали участие все руководители. Эти встречи были достаточно частыми, но абсолютно живыми, динамичными и рабочими: руководители обменивались информацией о статусах дел по своим областям, озвучивали новые вводные, иногда корректировали дальнейшие шаги и разбегались воплощать эти решения в жизнь. Так как все руководители были «заражены» идеей внедрения этого проекта, то групповое обсуждение было открытым и активным, а сами встречи часто заканчивались командными «лайфхаками». На одну из таких встреч руководитель юридического департамента принесла японский журнал со статьёй, описывающей похожий кейс. Технический директор с интересом взял этот журнал, а на следующей встрече внёс предложения по пересмотру части технического решения на основе этой новой информации.
Другой показательный случай, отражающий командность и сплочённость руководителей, произошёл, когда в самый разгар процесса один из участников проекта по личным причинам был вынужден уехать на две недели. На следующей групповой встрече мы увидели, что остальные члены команды перераспределили его функции между собой. Когда мы спрашивали их, что повлияло на принятие на себя дополнительной нагрузки, многие искренне говорили об общей цели, взаимовыручке и поддержке.
Несмотря на то, что по ходу реализации нашего проекта возникали существенные сложности и затруднения, состояние «здоровья» нашего «пациента» позволило без потерь довести идею до воплощения. И продолжать двигаться дальше, укрепляя «организационный иммунитет».