«Вредные» управленческие советы
Шрифт:
P. S. 10 февраля традиционно отмечается день рождения утюга. С момента первого упоминания о нём прошло почти 400 лет. Конечно, за это время утюги изменились и заметно усовершенствовались. Неизменным осталось то, что этот предмет используется для глажения белья. Потому что принцип, заложенный в его основу, работает. Совершенствуется сам предмет. Дорогие руководители и собственники, думая об инновациях и современной бизнес-моде, вспомните про утюг. Контрольно.
История № 6
Доброта руководителей
Как консультанты мы видим, что личность руководителя очень по-разному влияет на процессы и атмосферу в организации. Некоторые руководители работают «личностью», некоторые стараются её скрыть. Но она всегда проявляется. Две короткие истории.
История первая. Знакомимся с компанией. Женщина-руководитель рассказывает нам о своём коллективе, который она любит как семью, заботится о нём, знает всё о жизни каждого сотрудника. Казалось бы, не руководитель – мечта! Компания небольшая, начинаем работать и выясняются интересные подробности. Например, в неделю проводятся два совещания: первое – в восемь утра в понедельник, второе – в восемь вечера в пятницу, ведь «важно с самого начала рабочей недели создать настрой на работу, а в конце рабочей недели – подвести итоги». «Всё равно ведь пробки, а мы их здесь за делом и пересидим!» – это про пятницу. Про понедельник: «Вставать ВСЕМ надо рано. Я, когда начала рано вставать, у меня жизнь поменялась, столько всего стала успевать! Вот и мои тоже ДОЛЖНЫ понять это! Ничего, втянутся, оценят со временем».
В регионе, где находится компания, с работой непросто, сотрудники это знают и терпят. Семьи тоже терпят, потому что все праздники РАБотники встречают в коллективе, «укрепляя командный дух». В кабинетах очень холодно, кондиционеры закреплены на 18 градусах и зимой, и летом. Почему? Так же думается лучше! А что сотрудники болеют постоянно – это потому, что ленятся утром зарядку делать, не закаляются. Руководитель старается этот недостаток на субботних спартакиадах исправить. И так ей обидно, что вместо благодарности в коллективе тяжёлая атмосфера и, несмотря на сложности рынка труда, высокая текучка. «Люди неблагодарные, не умеют ценить то, что для них делают. Но я не сдаюсь. Работаю НАД ними… А те, что уходят… Так это предатели уходят, и хорошо, что уходят, зачем в таких неблагодарных вкладываться?!» И ведь искренне верит руководитель, что всё, что она делает, она делает во благо! При столкновении с каждым новым «благом» мы вспоминали про дорогу, вымощенную добрыми намерениями.
И вторая история. Крупная компания с офисом в центре Москвы, руководитель на вид человек суровый и немногословный, улыбается редко. Бывший военный. Пользуется огромным уважением в коллективе. Мы сразу не могли понять однозначность его авторитета. Но очень скоро стали свидетелями интересного случая.
Была середина мая. Тёплый день. Мы сидели в его кабинете и обсуждали ход проекта. Окно было открыто и доносилось мяуканье. Мы даже пошутили, что март прошёл, а кошки всё не успокоились. Но тут он попросил прерваться, подошёл к окну, вернулся за свой стол, позвонил секретарю и дал два поручения: 1) освободить стоянку от машин; 2) вызвать машину с вышкой. Оказалось, на дереве сидел и мяукал маленький чёрный котёнок, который забрался и никак не мог самостоятельно слезть.
Наша рабочая встреча продолжалась, как будто и не было эпизода с котёнком. Когда подъехала машина, он снова прервался, спустился на улицу и стал лично руководить операцией по спасению кота, забрал его, расплатился с водителем и вернулся в кабинет. В приёмной, передав секретарю испуганного зверя, сказал: «Пожалуйста, возьмите в столовой молока, накормите и оставьте у себя до вечера, вечером я его заберу». И вернулся к работе. Он был готов продолжать с того вопроса, на котором мы прервались, как будто ничего не произошло. Видя наше замешательство, сказал: «Собаки загнали, много у нас здесь собак бегает. У меня 15 лет кот жил. Ушёл в прошлом году. Вот судьба, наверное». И улыбнулся.
Его сотрудники рассказывали нам потом, как он помогал им в сложные периоды жизни, но не словами и сочувствием, а поступками. Конкретно и по делу. И не ждал оваций и благодарности.
Когда мы слышим от руководителей, что «очень сложно сделать сотрудников лояльными, пробудить их мотивацию, заработать авторитет», мы вспоминаем его. Мы много с ним работали и многому научились, наблюдая за его взаимодействием с сотрудниками и подходом к решению проблем. И мы ещё не раз про него напишем, потому что это большая удача – встретиться с таким руководителем и с таким человеком.
Р. S. 17 февраля – международный день спонтанного проявления доброты. Мы хотим предостеречь руководителей от желания «догнать и причинить добро» и пожелать, чтобы количество добрых намерений совпадало с количеством добрых дел. Благодарности ждать не придётся.
История № 7
Заглянуть за горизонт
Пришло время написать о планировании. Наш опыт, в том числе и собственный, показал, что наличие плана никак не гарантирует его выполнения, зато отсутствие плана переводит вопрос достижения результатов в категорию вероятности. Поэтому мы, как консультанты, однозначно выступаем ЗА планирование.
В последнее время мы всё чаще сталкиваемся с мнением, что «планы – это пережиток прошлого», что «жизнь слишком динамична», что «невозможно учесть все факторы», что «времени и так нет, чтобы тратить его на планы, которые потом придётся пересматривать», что «нужно быть максимально гибким»… Что делать? У нас есть ответ: планируйте! И есть аргументы. И история.
Однажды, работая с компанией, численность сотрудников которой стремительно приближалась к 2000 человек, мы провели небольшое исследование. И выяснили, что планы на год, полгода и квартал были у всех подразделений, но, конечно, не все их выполняли. При этом ежедневные планы составляли 70 % руководителей среднего звена, 45 % начальников отделов и только 20 % рядовых сотрудников. Как вы думаете, связана ли была среднесрочная эффективность подразделения с привычкой руководителя составлять план рабочего дня? Связана. Напрямую. Те руководители, которые составляли план на день, чаще выполняли квартальные и годовые планы. А те руководители, которые не составляли ежедневный план, в конце отчётного периода готовили развёрнутые оправдательные документы о том, почему результаты достигнуты не были.