Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда
Шрифт:
Чиновничий произвол ширится
Офис IKEA Green Tech, весна 2008 г.
Я попросил свою коллегу Анну заказать компьютеры и кое-что еще, что могло бы понадобиться для деятельности шведской венчурной компании.
– Позвоните в службу технической поддержки в Эльмхульт и проверьте, какие существуют технические требования.
Анна позвонила. Прошло два месяца, а она все еще продолжала звонить. Ни компьютеров, ни сопутствующего оборудования у нас по-прежнему не было. Кстати, Анна очень способный сотрудник, энергия которой может многое превозмочь. Но только не чиновничий произвол.
– Теперь с компьютерами все в порядке, Юхан, – воскликнула
Но не тут-то было, потому что мой личный пароль, который должен был открыть страницу, не сработал. То, что этот пароль срабатывал для всех других систем, к которым я имел доступ в Группе компаний, помогало мало. После нескольких безуспешных попыток я понял, что мне понадобится вся вторая половина дня активной работы, чтобы получить доступ к порталу и заказать IT-оборудование стоимостью около десяти тысяч крон. Эта вторая половина дня была у меня уже расписана, и я попросил коллег плюнуть на IMS и заказать напрямую у провайдера Dell.
Когда нам доставили компьютеры Dell, у меня зазвонил телефон.
– Вы не можете так делать! – гневно заявил один из высших начальников IMS на сконском диалекте.
Я попытался объяснить ему, что пока он не входит в правление GreenTech, у него нет полномочий диктовать условия относительно нашей деятельности. В итоге он рассердился еще больше. Дескать, мы должны слушаться его и IMS, а что мы думаем, неважно. Если я буду покупать напрямую у Dell, IMS быстро заблокирует этот путь. А если я не перестану дерзить, он немедленно скажет об этом Андерсу Дальвигу.
– Вы, конечно, вольны делать то, что для вас лучше всего, – сказал я, все еще поражаясь той огромной злобе, которую вызвала пара лэптопов за несколько тысяч крон.
Потом я поинтересовался, сколько ИКЕА и GreenTech выиграют от того, что сделают закупки через супертолковых ребят из IMS. Если речь идет о хороших скидках, добавил я, меня не трудно переубедить.
Ответ лишил меня дара речи. – У нас нет скидок. Мы делаем это из соображений безопасности.
– Постойте. Вы хотите сказать, что мы должны покупать у вас без скидки, потому что вы считаете меня и моих коллег потенциальными компьютерными хакерами?
– Да, – услышал я.
IMS – превосходный пример новой ИКЕА, в которой серые чиновники ходят без дела и приносят компании ничтожную добавочную стоимость. Только в Хельсингборге штат IMS составляет пятьсот человек, а ведь подразделения есть во всем мире. Конечно, некоторые отделы IMS прекрасно работают, но большинство совсем нет. Когда из-за отсутствия способностей или интереса сотрудник не может заключать хорошие сделки, он дает чиновничьему произволу право на существование. Так, IMS навязало ИКЕА невыгодные обязательные договоры по внутренним закупкам, словно накрыв ее мокрым одеялом. К тому же это подразделение с большим усердием выполняет роль полицейского, в первую очередь через свой сайт. Через IMS надо заказывать все – от лампочек до автопогрузчиков, и пароль дается так, чтобы у каждого пользователя были нужные полномочия. IMS редко заключает хорошие сделки и экономит деньги для компании. Тотальный контроль становится самоцелью, но контроль над чем? Даже если я и был свидетелем увольнения нескольких коллег за нарушения, IMS действовало более чем изощренными методами. Это полная противоположность закупочной организации, которая с большой ловкостью и неукротимой энергией под руководством Свена-Улофа Кульдорффа в 1995–2005 гг. завоевывала целые континенты, создавая предпосылки для нынешней ИКЕА. Тогда во главе угла стояло снижение закупочных цен, а не контроль.
Когда я пришел в ИКЕА, Ингвару было 62 года, до общепринятого пенсионного возраста ему оставалось несколько лет, и он был в прекрасной форме. За двадцать лет Ингвар, естественно, постарел. Конечно, по сравнению с другими он еще бодр и полностью в сознании. Но он и сам не раз говорил, что его силы иссякают,
«Наши цели требуют от нас постоянной ответственности, преодоления нашего страха перед ошибками. Страх перед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Нет решения, которое может претендовать на исключительную правильность». Эти слова Ингвара взяты из культурной библии ИКЕА, «Завещания торговца мебелью». Пример таких страхов – политика найма персонала, которая царит с середины 1990-х гг. Многие из тех, кто получил крупные посты в компании, были довольно анонимными людьми, вряд ли способными на подвиги, но при этом обладающими блестящим талантом избегать конфликтов и никогда ничего не подвергать сомнению. Чрезвычайно бесконфликтные личности, иными словами. Возможно, при таком режиме компания сохранится, но никогда не будет развиваться. Способность стратегически мыслить, видеть причинно-следственные связи и ситуацию в целом у чиновников образца 2008 г. по большей части отсутствовала. Отличительным знаком руководителя ИКЕА всегда было владение вопросом вплоть до мельчайших деталей, что теперь, как мне кажется, встречается крайне редко. Мало кто из нынешних региональных руководителей прежде были директорами магазинов и еще меньше – успешными директорами. Мало кто из директоров магазинов начинал как начальник отдела. И так на всех уровнях – компетентность, основательное знание ключевой деятельности перестали быть прерогативой руководителей ИКЕА. Именно по этой причине все становится рутинным и предсказуемым. К сожалению, не только сотрудники и правление ИКЕА любят все хорошо известное и легко поддающееся истолкованию. Рано или поздно конкуренты тоже увидят, что компания топчется на одном месте.
Чиновничий дух отразился и на характере разговоров. Остатки менталитета – «черт с ним, мы начинаем», «кто не рискует, тот не пьет шампанского» – быстро сменились осторожным «подождем, ведь мы так мало знаем» или «если мы ошибемся, это нам дорого обойдется».
Но самое ужасное – страх сделать ошибку. Этот страх берет свое начало в ревизорском характере чиновников, в неспособности видеть и понимать деятельность компании в целом. Чиновники любят удобство и не любят выходить за рамки своего участка. Жизнь за пределами собственной зоны комфортности для них величина неизвестная, поскольку, согласно чиновничьему мировоззрению, каждый должен знать только свою часть работы и плевать на все остальное. В своей основе это и есть определение чиновника.
Чиновничья болезнь заражает и способных подрядчиков. Я знаю в ИКЕА блестящих оригиналов, которые за несколько лет во всех отношениях превратились в кислых чиновников. С неохотой констатирую, что власть чиновников разрослась при Андерсе Дальвиге, президенте Группы компаний до сентября 2009 г. Делаю это неохотно, потому что испытываю глубочайшее уважением к Андерсу и его компетентности. Разумеется, требовательная бюрократия нового времени не выдумка и не ошибка Дальвига, но должен сказать, он до обидного мало сделал, чтобы пресечь наступление чиновников.
В остальном Андерс, без сомнения, самый лучший начальник, с которым я работал. В нем есть что-то особенное, забота и мужество. В то время, когда я был директором магазина в Лидсе, он был гендиректором ИКЕА в Великобритании, и я не знаю никого из тогдашнего руководства IKEA UK, кто не относился бы к нему с искренним восхищением.
В мой первый рабочий день в лондонском офисе он дал мне потрепанный лист бумаги формата А4, на котором от руки был нарисован план проекта магазина в Ньюкасле четырехлетней давности. Затем он пояснил, что предполагает открыть магазин через одиннадцать месяцев (за рекордно короткий срок), что бюджет будет очень и очень ограниченным и что магазин должен стать образцом. Мне и моему коллеге Буссе Альсену оставалось только приступить к делу.