Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Шрифт:
При разборе же конфликтной ситуации очень важно жестко наказывать участников за малейшую попытку деструктивного поведения. Я считаю таковым ситуацию, в которой сотрудник очевидно мог решить вопрос, но предпочел – неважно, почему – его не решать. При этом, конечно, не стоит использовать подход «очередная вздрючка», который зачастую проявляется в огульном охаивании вроде «все равно должен был что-нибудь придумать!». Нужно уметь, пусть и субъективно, оценить: мог или не
• Купец: ресурсов много, не паримся, если что – оплатим.
• Страус: все будет хорошо, не называй беду по имени.
• Боец: бизнес – это война, если что – навалимся и решим любую проблему.
• Мотылек: летит на любой огонек, хватается за привлекательную или вдохновляющую идею, вообще не думая о рисках.
• Аналитик: потенциальные риски могут быть взяты под контроль, а ущерб исключен или минимизирован благодаря продуманному набору проактивных действий.
Подумайте, к какому типу с большей вероятностью относитесь вы. И решите, насколько это хорошо для дела.
Не знаю, утешит ли вас, активизирует или, наоборот, расслабит, знаменитая «Мерфология». Закон Мерфи гласит: если какая-нибудь неприятность может случиться, то она случается. 10 следствий:
1. Если четыре возможных причины неприятности устранены, то всегда найдется неизвестная пятая.
2. Даже если неприятность не может случиться вообще, она случается.
3. Из всех возможных неприятностей произойдет та, ущерб от которой больше.
4. Несколько неприятностей случаются в самой неблагоприятной последовательности.
5. Всякая попытка исправить неприятности приносит новые проблемы.
6. Предоставленная самой себе, ситуация развивается от плохого к худшему.
7. Нет такой ситуации, которая не могла бы стать еще хуже.
8. После поворота событий от плохого к худшему цикл повториться на новом, более неприятном, уровне проблем.
9. Если вам кажется, что ситуация улучшается то вы просто чего-то не замечаете.
10. Если вообще ничего не предпринимать, то все неприятности когда-нибудь рассосутся сами, но перед этим нанесут весь положенный ущерб.
Когда мы планируем реализацию проектов то, как правило, рассматриваем их целесообразность по соотношению выгод и усилий. При этом риски проектов как таковые хотя бы в минимально формализованном формате анализируются чрезвычайно редко, хотя мы, конечно, теперь понимаем, что вероятные риски и действия по их минимизации могут существенно снизить привлекательность проекта. Может быть, именно поэтому мы и не любим анализировать риски?
Для того, чтобы было удобнее оценить целесообразность запуска проекта, можно использовать диаграмму Исикавы или, как ее еще принято называть, fishbone diagram, диаграмма «рыбьей кости». Мы размещаем на «угнетающих» и «поднимающих» стрелках сколь угодно детализированные и «оцифрованные» факторы, после чего принимаем решение.
Конечно, факторы, влияющие на проект, могут расположиться иначе: к примеру, экономика благоприятствует, а каналы дистрибуции на момент запуска продукта проработаны плохо.
Да, бизнес всегда будет связан с риском, и я не предлагаю чего-то бояться. Но храбрость, которая выражается в готовности преодолевать понятные опасности и, если вдруг чего не предусмотрели, встречать грудью и неожиданности, всегда продуктивнее авантюрной веры исключительно в свою удачу и находчивость, которые, как мы думаем, непременно и синергетично сыграют против вас в том самом случае «если что».
Не знаешь, что делать в худшем (без паранойи) случае? Не начинай. Конечно, можно дойти до паранойи и начать составлять антикризисный план на случай, если на территории вашей компании начнется высадка десанта инопланетян из галактики «Магелланово облако», но зачем?
Понятно, что стоимость всей работы с рисками должна быть адекватна последствиям этих самых рисков. И вполне возможно, что в начале этой работы вы что-то проанализируете избыточно, но через очень короткое время все придет в норму. Мы же понимаем, что освоение любой новой технологии в начале требует инвестиций. Не попробуем – не научимся. Возможно, что многие из описанных выше действий вы проделывали интуитивно. Теперь же у вас есть система и возможность рационально оценивать целесообразность использования тех или иных подходов.
Одна из поговорок войск специального назначения такова: в кризисной ситуации вы покажете уровень реальной подготовки, а не возвыситесь до уровня своей мечты. Кризис может сыграть роль катализатора кратных положительных изменений только в случае, если у нас есть «количество», достаточное для перехода в «качество». В иных же ситуациях, увы, сработает поговорка.
Задача № 8: Контроль и коррекция выполнения плана
Сам факт наличия плана является необходимым, но недостаточным условием. В автоматическом режиме план точно выполняться не будет. Кроме того, план – не догма. План – тот зафиксированный набор действий, который мы предполагаем оптимальными для получения результатов, кажущихся нам правильными, находясь в определенной точке пространства, видя перед собой то, что можем увидеть, предполагая то, что можно предположить и будучи уверенными в своих прогнозах настолько, насколько это возможно. Именно так, не больше и не меньше. И, следовательно, план нуждается в контроле и (не надо этого бояться) в текущей коррекции. Значит, в наш план должны быть включены и привязаны к оптимальным для этого местам и срокам действия по контролю, анализу ситуации и возможным разработкам действий, корректирующих и дополняющих первоначальный план – назовем их «точками осмысления».