Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Шрифт:
Свою методику я назвал хаос-менеджментом. Она объединяет две управленческие компетенции:
1. управленческое планирование (ему и посвящена эта книга);
2. управленческое мышление (книга об этом еще не написана, но я изложил некоторые тезисы относительно этой компетенции в следующей главе).
Основные тезисы главы 2
• Выбирая, планировать или не планировать, вы на самом деле выбираете, управлять или быть объектом управления.
• Использованию планирования как одной из управленческих компетенций мешает целый ряд неверных стереотипов,
• В условиях ограниченного количества любых ресурсов только планирование может обеспечить точность управления на постоянной основе и в долгосрочной перспективе.
• Гадости происходят сами собой, полезные дела требуют планирования и организации. Многие события, происходящие для нас неожиданно, являются вовсе не объективно неизбежными, а только следствиям того, что мы чего-то не запланировали и (или) не сделали.
• Планирование не устраняет повседневный хаос, но позволяет им управлять и удерживать в определенных вами и контролируемых границах.
• Планирование является ключом к эффективному управлению и позволяет исключить цейтнот и авралы из повседневной практики, невзирая на вид и географию деятельности компании.
• Планирование – не столько часть врожденных способностей, сколько результат последовательного освоения технологии.
• Планирование является технологией и при правильном применении (то есть при выполнении определенных процедур, описание которых дается в следующих главах) дает положительный эффект.
• Планирование является технологией, и поэтому при неправильном применении (то есть при неправильном выполнении процедур, нарушении порядка выполнения процедур и при невыполнении процедур с должной регулярностью) превращается в «муду», перестает приносить пользу и увеличивает управленческие и психологические издержки.
• Технологию планирования может освоить каждый, кто этого захочет, независимо от своего характера и настолько, насколько это целесообразно.
• Если вы не хотите бесконечно испытывать свою удачу, то лучше научиться профессионально планировать.
• Наличие плана не гарантирует успеха, но сильно повышает его вероятность.
• Отсутствие плана не гарантирует провала, но сильно повышает его вероятность.
Глава 3
Не спешить и не опаздывать: парадигмы для человека управляющего
Полковники не бегают. Бегущий полковник в мирное время вызывает смех, а в военное – панику.
Неправильное мышление может помешать эффективно использовать правильную технологию. Поэтому свою методику хаос-менеджмента, управления повседневным хаосом, я разделяю на две взаимодополняющих части. Эта книга посвящена первой из них, технологии управленческого планирования; о второй, управленческом мышлении, в этой книге мы поговорим лишь кратко, на уровне тезисов, но обсудить ее необходимо.
Если мы решили научиться планировать, то сначала лучше избавиться от привычки… торопиться. Это свойственно большинству руководителей, ибо дел много, а времени мало. Что делать? Конечно, «ускорить шаг». Это естественно, но абсолютно неправильно для того, кто хочет повысить точность управления вообще и научиться планировать в частности.
Ключевым понятием в моей концепции управленческого мышления является парадигма – набор представлений или шаблон поведения человека, влияющий на выбор им поступков или отношения к ситуации. Например, если человеку с парадигмой «От работы кони дохнут» мы делегируем выполнение какого-нибудь задания, легко будет предсказать его отношение к нашему поручению. Попробуем освоить парадигмы, которые помогут вам выработать правильное отношение к рабочим ситуациям. На эти парадигмы мы будем иногда ссылаться уже как на аксиомы в последующих главах, описывающих технологию управленческого планирования. Если термин вас смущает, замените его словом «принцип».
Закон трехлитровой банки. Время – константный ресурс. В году 12 месяцев, в месяце 4 недели, в неделе 7 суток, в сутках 24 часа, в часе 60 минут. Все. Ресурс ограничен, и с этим ничего не поделаешь: в ситуации нехватки времени призывы руководителя вроде «надо что-то придумать» не помогут. Это время есть у вас и у ваших подчиненных. Его можно правильно распланировать. Если просто наращивать число подчиненных, не умеющих планировать, то такой подход уместно назвать экстенсивным.
Закон помидора. Работа мало сжимаема. Как помидор. Если сжать помидор чуть сильнее, он перестанет быть помидором. Выполнение работы можно ускорить либо за счет применения новой технологии, либо за счет изменения требований к ее качеству: просмотреть документ можно быстрее, чем его изучить.
Работы всегда больше, чем времени. Можно много чего начать, но не факт, что вы успеете сделать все начатое. Вас окружает множество «вводных», которые предлагают вам ими заняться. Ресурс времени ограничен. Нужно тщательно выбирать, что именно из того, что на вас валится или приходит в голову, следует делать, когда это делать и делать ли вообще.
Не старайтесь успеть все. Это невозможно. Тот, кто ставит себе задачу успеть сделать все, пусть и подсознательно, испытывает постоянное недовольство собой и своей работой, потому что каждый день видит, что опять потерпел неудачу, так как не успел «сделать все». Стремление «сделать все» кажется позитивным, но приводит к негативным последствиям: человек перестает выставлять приоритеты, так как, если допустить, что получится сделать все, это ни к чему. Тот, кто пытается «сделать все», не успевает сделать даже то, что нужно было сделать обязательно.
Не надо стараться сделать как можно больше. Лучше правильно расставить приоритеты и сделать то, что в данный момент действительно важно. Если останется время, сделаете что-нибудь еще, а лучше всего инвестируйте это время в планирование. Тот, кто стремится сделать как можно больше, инстинктивно выбирает мелкие дела. Подумайте: какие помидоры вы будете подсознательно отбирать при неизменной емкости трехлитровой банки, желании сделать как можно больше и малой сжимаемости работы? Правильно: самые мелкие.