Вы — управляющий персоналом
Шрифт:
Однако тут есть одна большая хитрость. Даже маркетинговая и инвестиционная политики далеко не всегда осознаются менеджментом компании, а уж до кадровой — еще расти и расти… Поэтому если руководитель предприятия еще более или менее способен обрисовать, как он намерен зарабатывать и куда тратить, то на вопрос о кадровой политике он, скорее всего, удивленно поднимет брови: «А это что за птица?».
В действительности кадровая политика есть всегда, у любой организации, хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без «основных принципов, определяющих конкретные действия».
Но
Я приведу для иллюстрации несколько таких принципов, пожалуй, наиболее важных. Для каждого предлагаю возможные варианты, не претендуя на полноту: в действительности их может быть больше. Раскрою секрет: на самом деле это реальные высказывания менеджеров разных компаний, которым я задавал вопросы относительно их кадровой политики.
Какими компания видит (или хочет видеть) своих сотрудников?
• Наши сотрудники — это золотой фонд, элита рынка труда. Мы отбираем только лучших, много платим, но много и требуем. Работать у нас — это честь.
• Мы — обычная организация. У нас работают самые обычные люди, от которых требуется всего-навсего выполнять свои обязанности за обычное (читай — среднее по рынку) вознаграждение.
• С работой в нашей компании справится кто угодно. Главное — экономия на персонале, поэтому мы берем самых «дешевых» сотрудников с рынка труда.
Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора
• У нас четко отлажена организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу. Поэтому кандидат для работы должен строго соответствовать нашим требованиям, а работник — столь же строго выполнять свои обязанности.
• Мы готовы брать людей с собственными идеями и «багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем творчество и инициативу и готовы ради них гибко подходить к управлению людьми.
Политика вознаграждения
• Мы платим столько, сколько считаем нужным (более мягко: сколько выдерживают доходы компании). Кому это не нравится — волен искать другое место.
• Мы жестко привязываем вознаграждение к результатам работы, и у нас каждый может заработать МНОГО, точнее — столько, сколько сумеет.
Политика найма
• Мы берем на работу только «своих», по рекомендациям. Людей с улицы нам не надо.
• Мы берем только с рынка труда. Практика показала, что от «своих» обычно приходят слабые и ленивые.
Политика в области развития персонала и карьеры
• Мы предпочитаем выращивать высший менеджмент из своих, проверенных сотрудников.
• Мы обычно берем новых руководителей со стороны: наши сотрудники практически достигли своего «потолка».
• Мы стараемся брать опытных и обученных людей.
• Мы берем «зеленых новичков» и учим их сами, потому что в других местах учат не так и не тому.
Политика стабилизации кадрового состава
• Для нас важно создать стабильный кадровый состав, минимизируя текучесть. Поэтому к нам
• Мы никого не держим: кому у нас не нравится — пусть поищет другую работу.
Политика оценки достижений
• Наша компания хочет динамично развиваться и не желает терпеть «тормозов». Если сотрудник в течение полугода не улучшает или снижает свои трудовые показатели, то ставится вопрос о его служебном соответствии и целесообразности дальнейшего найма.
• Нас вполне устраивает, если сотрудники выполняют свои обязанности и ходят вовремя на работу. Более высоких достижений нам от них не нужно.
Мне бы, не скрою, хотелось далее выдать красивую классификацию кадровых политик, чтобы войти в историю. Но это был бы уже другой жанр. Поэтому оставлю данную задачу заинтересованным исследователям (кстати, неплохая тема для диссертации). Здесь же приведу лишь самые очевидные основания для различения кадровых политик [8] .
8
Знатоки могут заметить, что изложенное ниже относится скорее к организационной культуре, чем к кадровой политике. Не буду спорить. Для меня главное отличие таково: организационную культуру нельзя целенаправленно создавать и насаждать (как и любую культуру вообще). Кадровая же политика вполне управляема, если захотеть.
Осознанность и последовательность
Кадровая политика может осознаваться менеджментом и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций. Может, наоборот, вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается. Она не может лишь одного: не быть.
Может ли нормально работать бизнес-организация без осознанной и целенаправленной кадровой политики? Конечно, может, иначе у нас давно бы весь бизнес остановился.
Особенно — на ранних стадиях своего развития, когда народу — с гулькин нос, и о кадрах по большому счету и говорить нечего. В этот период и маркетинговая политика такая же: берутся за все, что подвернется. Об инвестиционной политике говорить рано, поскольку денег еще нет.
Вот дальше — сложнее. Если фирма переросла за сотню штатной численности, неосознанная кадровая политика, скорее всего, приведет к целому букету последствий, первым из которых станет постоянная текучесть кадров и лихорадка на уровне среднего менеджмента. Вообще говоря, жить можно, но не комфортно.
Что касается последовательности, то она — прямое продолжение осознанности. Если вы способны четко сформулировать те или иные положения своей кадровой политики, значит, сможете их реализовывать. Если нет — значит, в одних случаях поступите так, а в других — иначе, под настроение. Всегда ли ваш выбор будет правильным и объективным?
Теперь самое время вспомнить великий закон НЕУБЫВАНИЯ ЭНТРОПИИ ВСЕЛЕННОЙ. Иначе: если процессом не управляет разумная сила, то он всегда пойдет вразнос и в итоге даст ХАОС. Ибо ХАОС — естественное состояние как физических, так и социальных систем.