Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров
Шрифт:
Одно из преимуществ техники «бок о бок» в том, что она не фокусируется на неправильных поступках, совершенных человеком в прошлом. Вы сможете использовать ее для улучшения ситуации в будущем — точно так, как сделал Уилл, спросив Эвана, как он поступит, если его друг окажется в беде. Вместо того чтобы копаться в прошлых ошибках, вы даете человеку шанс избежать будущих.
Подход «бок о бок» несложен: помогите человеку в его делах (предпочтительно таких, где от вас действительно будет толк), а затем задайте ему вопросы, которые позволят узнать, о чем человек думает и что чувствует. Вот пример.
Грэхем (заметив
Грэхем (через несколько минут работы дыроколом): Кстати, а как тебе нравятся материалы, которые мы раздаем клиентам?
Виктория: Я как-то об этом не думала. Но у меня такое впечатление, что эта информация слишком объемна, и им трудно в ней разобраться.
Грэхем: А как ты думаешь, эти материалы полезны?
Виктория: Мне кажется, когда клиенты разговаривают с нами по телефону, они часто интересуются, как быстро можно научиться пользоваться нашей системой. Я не уверена, что им интересны все детали новых технологий. Они просто хотят знать, как быстро они могут установить нашу систему и интегрировать ее со всеми остальными.
Грэхем: А что ты еще слышала от клиентов?
Виктория: Они иногда говорят, что в нашей документации трудно разобраться. Нам надо ее упростить…
Технику «бок о бок» использовать легко, но я должен предостеречь. Во-первых, когда вы вынуждаете людей снизить уровень настороженности, не злоупотребляйте их доверием, не перегружайте его. Ни в коем случае не используйте эту технику для выуживания нелицеприятной информации, иначе люди подумают, что вы за ними шпионите или пытаетесь заманить их в ловушку. Принимайте негатив к сведению, если об этом говорят, но не проявляйте очевидной активности в его поиске.
Во-вторых, не спорьте. Если человек скажет что-то, с чем вы не согласны, потерпите и не пытайтесь убедить его в своей правоте. Вместо этого нужно углубить диалог, задавая наводящие вопросы. Вот пример.
Сью (начальник Мигеля): О, похоже, наш новый ньюслеттер [10] почти готов? Выглядит замечательно — отличная работа! Хочешь, чтобы я вычитала корректуру?
Мигель: Конечно. Я рад, что вам понравилось. Но мне не нравится одна вещь. Я не думаю, что материал о новом административном здании нужно выносить в передовицу.
Сью: А что тебе не нравится?
Мигель: Это скучная тема. И не заинтересует никого, кроме босса. Но именно он настоял, чтобы это пошло передовицей.
10
10 Ньюслеттер — корпоративная газета, буклет, листовка и т. д. (в дословном переводе с английского — «новостное письмо»). В Европе ньюслеттер обычно называют «Хаус орган». Прим. ред.
Сью: А что бы ты хотел увидеть в будущем выпуске?
Мигель: Ну, что-нибудь, что интересно работникам, а не только боссу.
Сью: Как ты думаешь, что может быть им интересно?
Мигель: Например, изменения в политике отпусков. У меня сегодня уже три человека спросили, где им найти информацию об этом. Некоторые из них думают, что новая политика несправедлива по отношению к работникам с большим стажем, и хотят узнать, почему компания приняла решение о таких изменениях.
Обратите внимание: когда Мигель критикует идею босса, Сью не говорит: «Это же босс, он имеет право принимать решения». Если бы она так сделала, разговор бы прекратился. Но Сью и не вступает в спор («Послушай, масса народу хотела бы узнать, как будет выглядеть новое здание»). Это вынудило бы Мигеля перейти в оппозицию. Вместо этого Сью дает ему возможность глубже погрузиться в разговор, в ходе которого выявляет проблему, влияющую на моральное состояние работников.
Это подводит меня к третьему предостережению: когда вы задаете людям вопросы, уважайте их ответы. Если они предлагают хорошую идею, сделайте что-нибудь для ее воплощения (и сообщите им, что именно вы сделали). Если они ошибаются, выразите признательность за то, что они думают о проблемах и делятся своими мыслями: «Об этом стоит подумать» или «Я никогда не рассматривал это в таком ракурсе».
Если вы руководитель или CEO, используйте подход «бок о бок» регулярно — и увидите целый спектр результатов. Вы задушите ядовитые слухи в зародыше. Сотрудники, которые для вас были посторонними, станут ближе. И вы сможете делать свою работу быстрее, лучше и проще, потому что у вас появится более глубокое понимание людей вокруг вас.
Полезная мысль
Если вы не можете установить контакт лицом к лицу, попробуйте сделать это бок о бок.
Практические шаги
Если вы являетесь руководителем, используйте подход «бок о бок», чтобы выяснить, что волнует вашего самого эффективного служащего и что вы можете сделать, чтобы ему было еще более комфортно работать у вас. Потом начните с другого конца — используйте этот подход в отношении самого нерадивого вашего работника для выяснения причин его недостаточной эффективности.
Техника 10
Заполните пропуски
Умение слушать — это такой же мощный инструмент общения и влияния, как и умение хорошо говорить.
Кейт сомневается, стоит ли приглашать меня, чтобы остановить бегство лучших сотрудников из ее компании, которое началось после разрыва неудачного партнерства, приведшего к падению результатов. Она не уверена, что может мне доверять, и не вполне готова к тому, чтобы откровенно рассказывать о недостатках своей компании постороннему человеку.
После того как я вхожу в ее кабинет и здороваюсь, она скрещивает руки и ждет, когда я задам вопросы, которые обычно задают консультанты при первой встрече: «На какие результаты вы рассчитываете?», «Какие есть ограничения по времени?», «Сколько вы можете заплатить?».
Но я этого не делаю, а говорю:
— Вы думаете о том, чтобы нанять кого-нибудь вроде меня, потому что вы хотите_________, - и сопровождаю свои слова жестом, приглашающим ее дать ответ. Затем тихонько сажусь и жду. После небольшой паузы Кейт расслабляет руки, подается вперед и говорит: