Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров
Шрифт:
Поэтому первое, что вам нужно сделать, — разрушить толстые стены их бункеров. Чтобы сделать это, придется использовать то общее, что есть у всех бункеров, — небо над головой (общее видение) и землю под ногами (общие ценности).
Шаг № 1 в этом процессе — проведение совещания команды. Ваша цель — развитие у членов вашей группы энтузиазма и гордости за ваш проект, поэтому я рекомендовал бы вам вариант «теста на УРА». Начните примерно так:
Коллеги, вы все — высококлассные профессионалы и обладаете замечательными навыками. Мне повезло, что вы в моей команде.
Но, к сожалению, как
Чтобы победить конкурентов, мы должны действовать сообща, как это делают лучшие спортивные команды — победители кубков, чемпионатов и Олимпийских игр.
Что позволяет суперзвездам в этих командах работать вместе и побеждать соперников? Снижение конкуренции внутри команды.
Сейчас нашей компании и мне нужно, чтобы вы работали вместе, подобно командам-победителям. Для этого мы должны использовать то общее, кроме толстых стен, отделяющих нас друг от друга, что имеют все.
Две вещи являются общими для бункеров — небо над нами, то есть наше общее видение, в которое мы можем верить и для реализации которого готовы прилагать усилия, и земля под нами — наши общие ценности, которых мы все придерживаемся и которыми мы можем гордиться. У каждой команды-победительницы есть общее видение пути к победе и общие ценности — способы достижения цели.
Давайте проясним, что каждый из нас может для этого сделать…
В дискуссии, которая должна после этого начаться, сосредоточьтесь на ключевых элементах «теста на УРА». Позвольте людям высказать свое представление об увлеченности и о том, как предстоящий проект может стать ее частью. Позвольте им поделиться своим мнением об энтузиазме, который вызывает у них слаженная и нацеленная на результат работа, которой они могут гордиться. Подведите их к тому, чтобы они рассказали, что нужно изменить, почувствовали больше увлеченности, энтузиазма и гордости за свое дело. И когда это произойдет, вы увидите, как рассеиваются апатия и враждебность и возникают энтузиазм и энергия.
Конечно, это всего лишь шаг № 1 — потому что, как только эта возбужденная и активизированная группа выйдет из комнаты, ее участники снова превратятся в Джонасов, Дирков, Линд и Шерри, и все проблемы отношений между ними и между вами останутся. И если их проигнорировать, то очень скоро все ваши вдохновляющие слова испарятся из их памяти и команда снова разбредется по своим бункерам.
Чтобы этого не произошло, подумайте о том, что вам необходимо сделать, чтобы установить контакт с каждым членом команды и заставить его думать так: «Для меня очень важен этот проект, и я сделаю все возможное для его успеха». Вот несколько предложений:
1. Джонас должен быть доволен. Джонас — человек, способный к самомотивации, поэтому вам не следует его подстегивать. Вместо этого достаточно устраниться, а в ключевые моменты выражать признание его ценности при помощи большого спасибо. Например, на важном совещании, на котором присутствуют боссы, скажите: «Отличные новости — мы опережаем график. Еще в прошлом месяце мы отставали, но Джонас очень много работал и сумел решить важнейшую проблему поставки комплектующих. Благодаря ему мы сделали больше, чем планировали».
Кроме того, вам нужно помнить: лучшее, что вы можете сделать для талантливых и мотивированных работников, — это ликвидировать препятствия на их пути, в том числе и ядовитых людей. Поэтому вам ни в коем случае нельзя объединять Джонаса с Линдой.
2. Дирк должен почувствовать, что он нужен. Даже если Дирк уже готовится к пенсии, есть немало возможностей зажечь его. Ваша задача — высечь искру.
Чтобы сделать это, необходимо дать ему понять, что вы цените его, потому что многим пожилым сотрудникам кажется, что молодые менеджеры задвигают их. Так что вам нужно время от времени говорить ему что-то вроде: «У вас самый большой опыт работы на этом оборудовании. Не могли бы вы помочь нам научиться его правильно использовать?».
Также вам следует дать понять Дирку, что вы считаете его интересным и здравомыслящим человеком, задавая ему трансформационные вопросы типа: «Что подсказывает ваш опыт: как наше подразделение может добиться поставленных целей и принести пользу компании?».
Если Дирк и после этого будет прилагать к работе минимум усилий, пригласите его на обед и используйте технику «заполните пропуски» («Я думаю, что иногда вы испытываете разочарование от своей работы, потому что__»). Вы наверняка сможете выявить причину такого его поведения и решить эту проблему вместе с ним.
3. Линда должна почувствовать, что она важна. Вы еще помните о том, как сделать, чтобы назойливые люди почувствовали, что они важны? Это ваш шанс в случае с Линдой. В дополнение к обычным ее обязанностям дайте ей задание, которое обозначьте как крайне важное. Но убедитесь, что по этой работе она никак не пересекается с другими работами команды. Самое лучшее — найти такое дело, от которого выигрывала бы и вся команда.
Например, скажите так: «Линда, у нас очень плотный график, и я должен быть уверен, что мы располагаем всем для того, чтобы работать максимально быстро. Вы очень организованный человек, поэтому я хочу, чтобы вы взялись за это. Мне бы хотелось, чтобы каждую пятницу вы связывались с каждым членом команды по электронной почте и выясняли, какие у кого потребности в оборудовании, инструментах и расходных материалах, а в 15.00 встречались со мной и рассказывали об этом. Это для нас крайне важно, поэтому я прошу всех к этому времени собрать полную информацию о том, что вам нужно для работы».
Когда Линда придет к вам в первый раз с такой информацией, скажите примерно следующее: «Отлично, вы сделали именно то, что нужно. Я знаю, что из-за этого вам приходится отрываться от основной работы, поэтому, если вы сочтете нужным, я могу попросить начальство освободить вас от части ваших основных обязанностей. Вы нам очень нужны, чтобы работа продвигалась быстрее». Это придаст Линде вдохновения и заставит более активно работать на благо всей команды.
Если же она не захочет меняться и продолжит брюзжать и жаловаться, примените метод «Вы на самом деле так думаете?», чтобы это прекратить. («Проходя по коридору, я слышал, как вы говорили, что члены нашей команды — полные идиоты, и поэтому мы никогда не реализуем наш проект. Вы на самом деле так думаете?») Или попробуйте эмпатический удар — спросив у нее, например: «Как вы думаете, что чувствует Дирк, когда вы упрекаете его в том, что он медленно двигается?».