Я такой как все
Шрифт:
– О.К., я буду звонить Рустаму насчёт Георгия.
– Олег, давайте не будем тратить время, если я не подхожу по этой причине, то нет проблем. Если надо сначала поговорить с Рустамом, то давайте отложим эту встречу, – сказал Георгий.
Я стал набирать телефон Рустама – он был недоступен, и мы продолжили собеседование уже по теме бизнеса. Чесаков был подчинённым Чернущенко в «Русском стандарте», и вместе они уходили в «Инвестсбербанк», но выяснилось, что большого зуба на него Тарико не имел. Подкупило, что Георгий имел опыт работы в McKinsey. Мне нравятся люди оттуда. У них острый ум, очень хорошая школа. Вообще, в сфере управления человеческими ресурсами я считаю лучшими в мире компаниями McKinsey и Goldman Sachs. Встречая людей оттуда, чувствуешь, что они немножко другие: чуть качественнее, чуть умнее, чуть правильнее, чуть интереснее.
– А почему ты ушёл из «Инвестсбербанка»?
– Поссорился
– А разве можно ссориться с акционером? Акционер – царь и Бог!
– Я сделал выводы из того урока.
В конце встречи я пригласил Георгия приехать на следующий день вечером к нам в офис. В нашей переговорной собрались я, Алекс Корецкий, Костя Аристархов, начальник юридического департамента Ульяна Антонова и Вадим Стасовский – единственный человек, прошедший со мной четыре бизнеса, начиная с «Техношока». Консультант из MasterCard Advisors у флип-чарта как раз рассказывал о том, как устроены платежные системы и как работают карты. Я пригласил Георгия за стол, и в конце презентации все менеджеры стали задавать Георгию вопросы – так называемый «гриль», через который проходили потом все ключевые сотрудники.
Я его нанимал в банк, офис которого являлся офисом сети ресторанов «Тинькофф», – на 1-й улице Ямского поля, прямо напротив закрывшегося ныне казино «Голден Палас». Мы только что купили лицензию, был стол, стул и идея. Всё. И людей набирали только под идею. И я очень благодарен первым десяти сотрудникам, им было сложнее всего. Они, конечно, шли на моё имя, верили в меня, но при этом рисковали. Кто – насиженными местами, кто – репутацией.
Осень 2006 года – самый перегретый рынок труда. Приходили люди, я предлагал им зарплату, они звонили через две недели и сообщали, что у них есть вариант лучше. Тем не менее Артём Яманов и Стас Близнюк перешли из успешного «Райффайзенбанка», одного из самых правильных и удачных иностранных банков в России. Костя Аристархов возглавил сложный фронт – взимание задолженностей, приехал со мной из Америки. Я уже говорил, что не сторонник того, чтобы вести бизнес с друзьями. Я верю в дружбу, основанную на бизнесе, а не наоборот. Но Костя, пожалуй, – исключение, наверное, подчёркивающее правило. Мы дружим много лет – с 1999 года. В Америке русские друг за друга держатся, мы плотно общались, и Костя проявил свои самые лучшие качества. За 10 лет дружбы он никогда не подводил меня, как, надеюсь, и я его.
Первые тестовые карты «Тинькофф Платинум» мы выпустили в мае 2007 года, а с осени началась массовая эмиссия
У него за плечами Дальневосточный университет, американское образование, он быстро учится и. главное. – у него есть предпринимательская жилка, в Штатах он владел компанией в строительном бизнесе: продавал и инсталлировал окна. Всё, что нужно, в нём есть – лояльность, понимание рынка, американской системы бизнеса, предпринимательский опыт и хорошая обучаемость. За три года в банке он себя хорошо зарекомендовал: построил чрезвычайно эффективный, качественный и высокотехнологичный (основанный на статистике, на объёмах информации, на IT) отдел по сбору задолженностей. Цифры говорят сами за себя. Мы знаем, какой тяжёлый рынок сегодня в этой сфере. Просрочки растут, люди теряют работу, плохо платят. У нас в банке эти показатели достаточно стабильны и находятся на лучшем уровне в индустрии.
Георгий Чесаков сразу взялся на IT-платформу, за построение сетки, идеологии, потом – за продукты. Остальные начали учиться. Мы наняли крутых технологов, в частности Анатолия Макешина из банка «Зенит». И стали строить, по сути на коленке, компанию. Помню, Георгий пришёл и сказал: «Когда мы строили «Инвестсбербанк», хозяин на IT выделил мне три миллиона долларов. Это был продвинутый банк, у нас была CRM-система Siebel. В технологическом плане мы были на порядок выше других русских банков. Ты же дал бюджет 20 миллионов – зачем?» Больше этот вопрос он не задаёт.
20 миллионов долларов мы потратили только на IT. Многие люди до сих пор не понимают, почему мы так быстро растём. Если бы не кризис, у нас могло быть и 20, и 30 процентов рынка кредитных карточек России лишь потому, что нам удалось собрать и интегрировать последние мировые технологические достижения в области пластика, кредитных карт. Кроме Siebel, это комплекс бизнес-анализа SAS, карточный блок Cardtech.
Георгий Чесаков, председатель правления банка «Тинькофф Кредитные Системы»:
Олег жёсткий, взрывной и энергичный. Но при этом гораздо
Яркое впечатление: в начале банковского проекта, ещё в 2006 году, Олег собрал всю команду в кабинете и, показав на стеклянный стол, сказал: «Я вложил в проект свои деньги, и я буду грызть стекло, чтобы он был успешен». Я потом цитировал эти слова кандидатам, спрашивавшим, а не решит ли Олег закрыть проект, если он не будет получаться. Ещё цитата: «Надо иметь железные яйца, чтобы вложить 50 миллионов долларов своих денег в такой проект». Во мне вызывает восхищение способность Олега думать о совершенно разных вещах в бизнесе и жизни и делать нетривиальные, глубокие выводы на основе тонких наблюдений. Думаешь в такие моменты: «Блин, я-то об этом не думал, но это действительно так». Олег всегда верно и быстро понимает базовую экономику отрасли и проекта, умеет отсортировать важные детали от неважных и неважными – пренебречь, он не скован господствующими на рынке представлениями, умеет привлекать и удерживать хороших людей, выбирать высокомаржинальные бизнесы.
От него я научился быть жёстче, считать копеечку, выбирать, на чём фокусироваться, думать о главном в данный момент.
Константин Аристархов, член совета директоров банка «Тинькофф Кредитные Системы»:
Я жил своей жизнью, а Олег уехал в Россию строить пивной завод. Мне как-то неловко было звонить ему – он всегда занят. Но Олег сам звонил, интересовался. Потом опять на год приехал жить в Америку. У меня уже к тому времени бизнесы свои были, я стал более свободным и независимым. Мы и в Россию с ним успевали ездить, он завершал сделку. И как-то парились мы в Сандунах в Москве. Стоял сентябрь. Это было уже после продажи пива. Олег говорит: «Полетели сейчас в Ялту». И мы прямо из бани, в чём были, полетели купаться в Ялту, а через два дня вернулись в Москву. Вместе путешествовали много. И по Америке, и по Европе – в 2005, 2006 годах. А потом Олег позвал меня работать в банк, и я приехал. Я этого хотел, ждал, пока он позовёт, и он позвал. Недвижимость и свой бизнес я перед отъездом продал.
В чём проблема больших банков? Они отчасти заложники существующей системы. Перестроить зачастую дороже, чем построить. Поскольку мы строили с нуля, то закупали самое лучшее, последнее. Последние серверы, самый мощный data-центр, где «гуляют» огромные потоки информации, выделенные оптико-волоконные линии и так далее. По большому счёту наш бизнес – не банковский, это скорее математика. Почему у нас более половины работников – люди из Физтеха и мехмата МГУ – математики и аналитики? По существу, наш бизнес – это наука, обработка больших массивов информации, их сопоставление, анализ, тесты. Девиз нашего банка: «Тест. Тест. Тест». Мы ничему не верим на слово, мы всё тестируем. Мы никогда не говорим: может, так, а может, так. Я даже выключил свою знаменитую интуицию. Все решения мы принимаем на основе построенных и выверенных математических моделей. Интуиция – это хорошо, мы её используем для принятия стратегических решений. А все наши тактические, конкретные шаги делаются, базируясь лишь на изучении тестов, математических моделей и накопленных данных. Вот чем мы занимаемся. У нас сейчас, пожалуй, одна из лучших баз данных на рынке. И это не просто количественная, это качественная информация, которая намного важнее.
У меня все проекты длятся девять месяцев – заметили? Как вынашивание ребёнка. Это не просто так – быстрее, чем за девять месяцев, ничего хорошего не построить. Когда мы делали первую интегрированную рекламную компанию «Техношок» с Самвелом, мы её тоже девять месяцев готовили. Правда, на этот раз не через девять, а ровно через семь месяцев (октябрь 2006-го – май 2007 года) после начала найма сотрудников мы выпустили первую тестовую карту.
Глава 29
Нестандартные банкиры
В начале 2007 года я стал понимать, что нам нужен человек, способный заниматься комплексным менеджментом Я начал поиски, как всегда, нанял рекрутинговое агентство, беседовал с людьми. Наверное, встретился с десятком претендентов, дорогих и не очень, многие из них были довольно странные. Например, по-моему, из «Бинбанка» приходил какой-то совершенно фантастический перец, просивший зарплату в полтора миллиона долларов.
В марте я сидел в офисе и думал: «Блин, кто же, кто же, кто же?» И вдруг вспомнил про англичанина из Visa. Как его зовут? Джон? Ричард? Оливер? Да, Оливер. Оливер Хьюз. Но он же серьёзный человек, глава Visa, нам такой не по зубам. Пойдёт ли он в банк, до сих пор генерирующий убытки? Я стал вспоминать историю наших отношений, а она была непростая.