Здравый смысл врет. Почему не надо слушать свой внутренний голос
Шрифт:
В отличие от случаев, когда статистические модели и мудрость толпы работают хорошо, результат одноразовых решений предвосхитить так же трудно, как и «черных лебедей». Тем не менее такие типы решений должны приниматься постоянно, и именно они влекут за собой наибольшее количество последствий. Существует ли способ улучшить эту ситуацию? К сожалению, ответ не очевиден. В течение последнего времени был испробован ряд подходов, но ни один из них не дал желаемых результатов. Отчасти это объясняется трудностью их корректной имплементации. Основная же проблема была затронута в предыдущей главе: любое будущее характеризуется неким уровнем неопределенности, с которым мы ничего не можем поделать. Именно это и приводит к ошибкам даже в самых лучших планах.
Стратегический парадокс
Как ни странно, организации, на практике реализующие вроде бы самые лучшие методы стратегического планирования, а также обладающие ясностью видения и способностью к решительным действиям, как раз и наиболее склонны к совершению ошибок. Стратегический консультант и писатель Майк Рейнор называет это «стратегическим парадоксом». В своей одноименной книге он рассматривает
И наоборот. Как следствие — почти полное насыщение рынка форматом VHS и унизительное поражение Sony .
Чего, однако, не учитывает расхожее мнение, так это того, что Sony рассматривала видеомагнитофон отнюдь не как устройство для воспроизведения взятых напрокат фильмов. Согласно ее ожиданиям, потребители должны были использовать эту технику для записи телепередач и их просмотра в свободное время. Учитывая взрыв популярности цифровых видеорекордеров, которые теперь используются именно для этой цели, такое видение будущего уже не кажется безумием. И, если уж на то пошло, высокое качество картинки Betamax вполне оправдало бы более высокую стоимость, тогда как короткое время записи могло оказаться несущественным{191}. О том, насколько быстро станет развиваться рынок видеопроката, не имели представления ни Sony, ни Matsushita — первый подобный опыт в исполнении компании CTI (Пало-Альто, Калифорния) с треском провалился. Так или иначе, когда стало ясно, что видеомагнитофоны будут использоваться в основном для домашнего просмотра фильмов, а не для записи телепрограмм, было уже слишком поздно. Sony сделала все возможное для исправления курса и быстро представила новую версию Betamax — BII . Последняя позволила увеличить время записи, тем самым сведя на нет первоначальное преимущество Matsushita. Но тщетно. Как только VHS завоевал ведущее положение на рынке, преодолеть результирующие сетевые эффекты стало уже невозможно. Провал Sony, другими словами, являлся не стратегическим промахом вообще, а скорее результатом смещения потребительского спроса, который произошел гораздо быстрее, чем кто-либо мог предвидеть.
Вскоре после фиаско Betamax Sony опять сделала ставку на записывающую технологию — теперь на проигрыватели MiniDisc . Преисполнившись решимости не совершить ту же ошибку дважды, компания сделала все возможное, чтобы извлечь соответствующие уроки, — убедилась, что на мини-диски можно было записывать целые альбомы. Кроме того, памятуя о важности дистрибуции контента, определившей исход видеовойны, обзавелась собственным репозитарием Sony Music . Будучи выпущенными на рынок в начале 1990-х годов, минидиски имели явное техническое преимущество над довольно успешным CD-форматом: они могли как воспроизводить, так и записывать музыку. А поскольку имели при этом меньший размер и были более устойчивы к толчкам, то лучше походили для портативных устройств. Записываемые же CD-диски, напротив, требовали совершенно новых устройств, которые в то время были крайне дороги.
По всем разумным меркам, мини-диски должны были иметь оглушительный успех. Но они провалились. Что случилось? Интернет. Цены на носители резко упали: отныне люди могли хранить целые библиотеки музыки в своих персональных компьютерах. Высокоскоростной Интернет позволил обмениваться файлами. Множились веб-сайты для поиска и загрузки музыки. Причем бурное развитие Интернета определялось отнюдь не музыкальной индустрией: в частности, Sony была не единственной компанией, не сумевшей предвосхитить громадное влияние Интернета на производство, дистрибуцию и потребление музыки. Никто не смог. Sony действительно сделала все возможное, чтобы извлечь уроки из прошлого, — но все равно «пролетела». Виной всему — силы, неподвластные прогнозированию и контролю.
Что удивительно, компания, «сделавшая все правильно», — это Apple с ее комбинацией проигрывателя iPod и магазина iTunes . В ретроспективе эта стратегия кажется дальновидной: и аналитики, и потребители в один голос расхваливают приверженность Apple дизайну и качеству. Самое смешное, что iPod — как раз тот продукт, который, судя по урокам Betamax, не говоря уж о собственном опыте Apple на рынке персональных компьютеров, должен был провалиться. Он большой и дорогой. В его основе лежит закрытая архитектура, которую Apple отказалась лицензировать. Он работает на специализированном программном обеспечении и не пользуется поддержкой основных контент-провайдеров. Все, что, согласно общепринятой точке зрения, привело Betamax к краху, — да и не только оно — было воспроизведено в iPod. И он добился поразительного успеха. Да, Apple изготовила великий продукт. Но и Sony — тоже. Да, Apple смотрела вперед и сделала все возможное, чтобы понять, куда дуют технологические ветры. Но и Sony — тоже. И да, как только Apple сделала свой выбор, она придерживалась его и добилась результатов. Но то же самое делала и Sony. Единственное ключевое различие, по мнению Рейнора, заключалось в том, что решение Sony, в отличие от решения Apple, оказалось просто неверным{192}.
Это и есть стратегический парадокс. Основная причина, по которой стратегия компании потерпела неудачу, как утверждает Рейнор, не в плохой стратегии, а в отличной стратегии, которая просто оказалась неверной. Плохая характеризуется отсутствием видения, сбивчивым руководством и неадекватным исполнением. Это точно не ведет к успеху, но и не гарантирует полный провал. Скорее компания добьется средненьких результатов. Хорошая же, напротив, отличается ясностью видения, смелым лидерством и предельно точным исполнением. При надлежащем применении она может привести к потрясающему успеху — как это случилось у Apple с iPod. Но может — и к грандиозному провалу. Следовательно, результат хорошей стратегии полностью зависит от верности видения дальнейшего развития. Но, как я писал в предыдущей главе, знать это заранее не просто трудно — это невозможно.
Стратегическая гибкость
Решение стратегического парадокса, утверждает Рейнор, заключается в следующем. Во-первых, необходимо открыто признать существование неких границ того, что может быть спрогнозировано, а во-вторых, разработать методы планирования, учитывающие эти границы. В частности, рекомендует он, соответствующие специалисты должны найти способ интеграции так называемой стратегической неопределенности — неопределенности будущего своего бизнеса — в сам процесс планирования. Решение Рейнора представляет собой вариант более старого метода — «сценарного планирования», разработанного Германом Каном из корпорации Rand в 1950-х годах в помощь стратегам холодной войны{193}. Основная идея здесь заключается в создании так называемых «подробных, спекулятивных, тщательно продуманных нарративов будущей истории» (цитата стратегического консультанта Чарльза Перроттета){194}. Что немаловажно, планировщики пытаются набросать большой диапазон этих гипотетических будущих — причем главной целью является не столько определение наиболее вероятного сценария, сколько подвергание сомнению несформулированных допущений, лежащих в основе существующих стратегий.
В начале 1970-х, например, экономист и стратег Пьер Вак возглавил команду Royal Dutch/Shell, использовавшую сценарное планирование для проверки выдвинутых высшим руководством предположений о будущем успехе поисков новых нефтяных месторождений, политической стабильности Среднего Запада и появлении альтернативных источников энергии. Хотя основные сценарии были созданы в относительно спокойные годы, задолго до нефтяных потрясений конца 1970-х и последующего взлета ОПЕК (событий, четко попадающих в категорию «черных лебедей»), позже Вак утверждал, что в одном из его сценариев главные тенденции таки были предвосхищены. В результате компания смогла не только лучше подготовиться к использованию появившихся возможностей, но и избежать потенциальных подводных камней{195}.
Обрисовав эти сценарии, утверждает Рейнор, специалисты по планированию должны сформулировать не одну стратегию, а скорее, целый их портфель, в котором каждая из них оптимизирована для данного конкретного сценария. Примечательно, что для создания такого портфеля необходимо отделить ключевые (общие для всех этих стратегий) элементы от элементов условных, характерных только для одной или нескольких стратегий. Управление стратегической неопределенностью, таким образом, заключается в создании «стратегической гибкости» — путем построения стратегий вокруг ключевых элементов и хеджирования условных элементов в различные стратегические опционы через инвестиции. Вернемся к примеру с Betamax . С одной стороны, Sony ожидала, что основным назначением видеомагнитофонов станет запись телепередач. А с другой — эксперимент CTI в некотором роде свидетельствовал о том, что превалирующим использованием может стать домашний просмотр кинофильмов. Столкнувшись с этими возможностями, Sony применила традиционный подход — она вычислила, который из этих результатов более вероятен, и затем с учетом этого оптимизировала свою стратегию. Гибкость же, напротив, привела бы компанию к идентификации элементов (которые работали бы вне зависимости от того, как бы разворачивались события в будущем), а впоследствии — к устранению остаточной неопределенности путем разработки моделей высокого и низкого качества для продажи в разных ценовых категориях.