8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
Шрифт:
Стиль идеального лидера должен быть дружелюбным, не очень серьезным, легким внешне, но весомым по существу, гибким и умеющим пойти навстречу подчиненным во второстепенных или символических вопросах (например, бесплатный свежемолотый кофе «для гурманов», если он, действительно, очень нравится подчиненным), но настойчивым и непреклонным, если речь идет о серьезных вопросах (соблюдение сроков и бюджетных ограничений).
Проблемы «правополушарной» компании нельзя решить, скомандовав «делайте так, как я сказал», потому что творческие люди инстинктивно сопротивляются слишком авторитарному подходу к руководству. Хотя лидер в любой организации и ситуации должен быть искусным в общении, важность этого умения возрастает вдвойне, когда агент перемен пытается защитить
Для того чтобы «правополушарные» личности поняли то, что лидеру кажется очевидным, к ним нужно обращаться в понятном для них стиле. «Послушайте, ребята, мы попали в серьезную ситуацию, и нам необходимо уменьшить наши расходы. Помогите мне сделать это. Если я буду пытаться делать это в одиночку, я могу разрушить что-то из того, что делает нашу компанию выдающейся в своей области, а я не думаю, что мы с вами хотим пойти на такой риск. Мы, думаю, не хотели бы разрушить особый моральный дух нашей компании, потому что он помогает творческим достижениям. Что же мы будем делать? Я готов выслушать ваши предложения. Но поймите, пожалуйста, основное: я здесь затем, чтобы «встряхнуть» компанию. Поэтому «давайте оставим все, как есть» — не вариант».
Такая «увертюра» при вступлении в должность сработает гораздо лучше, чем служебная записка, приведенная ниже.
Кому: Всем старшим сотрудникам компании От кого: Нового руководителя Тема: Контроль над расходами
Поскольку мне поручено снова сделать эту компанию прибыльной в очень сложной ситуации, я требую немедленно выполнить следующее:
1. Все старшие сотрудники компании должны встретиться со мной индивидуально и обосновать те проекты, над которыми они работают.
2. Все работы над проектами, которые не рассмотрены и не одобрены мною лично, приостанавливаются.
3. Все командировки, кроме исключительных случаев (необходимо мое личное разрешение), отменяются.
4. Все угощения и закуски (кофе, пончики) на корпоративном уровне упраздняются начиная с сегодняшнего дня.
5. Новые договоры с клиентами не будут заключаться до завершения полной проверки всех операций компании.
Я привел эти два крайних примера, потому что они показывают два способа решения одной и той же проблемы. Среди них нельзя выделять лучший или худший. Это зависит от конкретных обстоятельств. Что из себя представляют сотрудники, с которыми вы имеете дело? Группа бухгалтеров и финансовых работников в напряженной ситуации предпочтет (и даже вздохнет с облегчением) резкую служебную записку. Так, кстати, отреагировало большинство сотрудников корпорации Chrysler на мою печально известную служебную записку «О напрасной трате ресурсов...» во время тяжелых дней 1988 года, несмотря на те язвительные записки, которые я тоже получал. А вот группа усталых «правополушарных» творческих сотрудников, скорее всего, лучше отреагирует на первый подход.
После того как сделан первый шаг и установлен контакт, лидер уже не может пойти на попятный. Один призыв не решит дела. Лидер должен быть настойчивым, но при этом знать меру, неумолимо побуждая подчиненных к переменам и одновременно упрочивая порядок. Возможно, в будущем ему придется действовать еще более жестко.
Все это означает, что агент перемен должен очень хорошо уметь оценивать ситуацию, быстро определяя, какой стиль руководства окажется более эффективным.
Мой знакомый, опытный тренер-консультант, работающий в международной консалтинговой компании, решает двойную задачу. С одной стороны, он обучает американские компании использованию японского экономного стиля организации производства, требующего большой организованности и дисциплины, с другой — учит японских менеджеров использованию более творческого подхода. Японцам, как он утверждает, очень нравится способность западных специалистов использовать интуицию и неожиданные решения вместо жесткого следования плану шаг за шагом.
«Я тебе скажу, — заметил
Это, конечно, его личная точка зрения и опыт. Согласно моему опыту, решение как той, так и другой задачи — вовсе не «легкая прогулка». Возможно, научить «правополушарную» творческую личность порядку легче. Но если говорить о более широкой картине на уровне не отдельной личности, а всей организации, если ситуация острая, а нужно действовать быстро, то ваша решительность в обучении творческого персонала дисциплине может нанести организации серьезный ущерб, особенно если «правополушарная личность» просто «взбрыкнет» и уйдет в другую компанию. Творческие люди — это чувствительные создания, люди ценные, но легко ранимые, и их легко оскорбить, даже действуя из лучших побуждений.
Помните: я никогда не утверждал, что установить баланс между «левым» и «правым» полушариями — легко! Разобраться, когда нужна поддержка и содействие, когда нужно вдохновлять подчиненных или предоставлять творческую свободу, а когда, наоборот, закручивать гайки — очень трудно. В реальности, как я обнаружил на своем опыте, лидеру приходится делать и то, и другое одновременно. Они должны не просто понимать и «лево- и правополушарников», но относится к ним с искренней симпатией и делать все, чтобы они продуктивно работали бок о бок. Я думаю, это понятно и без слов. Те лидеры, которые успешно этого добиваются, прежде всего сумели установить правильный баланс между левым и правым полушариями своей собственной головы. Они «шизофреничны» (в хорошем смысле!). Они лично владеют тем навыком, который хотят развить в своей организации: одновременно использовать и «левое», и «правое» полушарие!
Американский писатель Ф. Скотт Фитцджеральд как-то написал: «Признак высокого интеллекта — это умение держать в голове одновременно две противоположных идеи и при этом сохранять способность действовать». Он мог бы сказать то же самое и об организациях, немногие их которых могут проделать подобный трюк. Но те, кто может, получают щедрое вознаграждение за это умение. Морские пехотинцы умеют. Сейчас они принимают на службу «нижнюю треть» (по уровню достижений) поколения «Бивиса и Батхеда» и превращают этих ребят в успешных и хороших граждан. Мы добились подобного результата и в корпорации Chrysler, что могут подтвердить и наши работники, и акционеры. Удержание в голове одновременно «двух противоположных идей», как я полагаю, — это «инь и янь» искусства лидера и руководителя, это результат напряженной работы, усердных размышлений и, безусловно, мужества.
Эпилог
Я не совсем хорошо представляю себе, кто читает эпилоги. Поскольку сам я обычно пропускаю их, считая, что это просто «охлаждение» воспаленного ума автора, мне остается надеяться, что лишь некоторые читатели просмотрели эпилог к первой книге.
Причина проста: в том эпилоге я нарисовал слишком радужные перспективы образовавшейся в результате слияния новой корпорации DaimlerChrysler. На самом деле первые годы после слияния оказались совсем не похожи на медовый месяц. Ситуация усугублялась вереницей рекордных убытков, отставкой двух подряд директоров Chrysler и бесконечными нападками прессы. Постоянно распускались слухи о том, что Daimler оттеснит Chrysler, чтобы сократить убытки, или организует приобретение компании в кредит на американские средства, с тем, чтобы новые владельцы собрали старую команду, проводившую реорганизацию до слияния.
Слияние компаний подверглось столь сильной критике, а обвинения в том, что Chrysler продался немцам, были настолько серьезны, что один из основных инициаторов слияния, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Chrysler Боб Итон, предпочел скрыться от пристального внимания общественности, покинув занимаемую должность. Ухудшение репутации компании привело к тому, что доля Chrysler на рынке упала до уровня, не соответствовавшего действительно прекрасной продукции компании.