8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
Шрифт:
Хотя на момент написания этих строк Chrysler и не является образцом финансовых показателей или феноменального роста доли на рынке, я не сомневаюсь, что вскоре компания снова займет достойное место на рынке.
Почему же тогда ситуация настолько вышла из-под контроля? По той же причине терпят неудачу большинство слияний, и лишь немногие выживают в суматохе прогресса. Для того чтобы осознать масштабы планируемой экономии и компенсировать неизбежное в ситуации ассимиляции замедление всех процессов, доминирующий партнер слияния обязан максимально оперативно внедрять свою структуру, систему оценок и поощрения персонала — другими словами, всю философию работы, которая обобщенно называется «культурой». Кто-то должен быть главным!
Совершенно понятно, что мудрый
Однако слишком часто можно наблюдать, как после успешного завершения сделки, проведенной генеральным директором с таким энтузиазмом и принесшей ему столько адреналина, энергия руководства угасает. Так приятно свободно вздохнуть и насладиться газетными заголовками, позволив системе разбираться самостоятельно. Давайте не будем торопиться, давайте убедимся, что все идет правильно. Нет! Руководство должно начинать действовать в соответствии с хорошо продуманным планом сразу же после заключения договора. Оперативность и ответственность — вот важнейшие элементы успеха. Да, в такой ситуации страдает идея «справедливости по отношению ко всем». Считайте это необходимым побочным явлением.
Работая в корпорации Northrop Grumman, я видел, как благодаря нескольким слияниям компания превратилась из заурядного участника рынка в одну из трех крупнейших компаний — разработчиков электронных систем противовоздушной и космической обороны. Все переговоры о приобретениях были хорошо спланированы, проведены и завершены. Но особо примечательна была разработка компанией Northrop Grumman плана приобретения: детальный перечень, универсальный план, четко определяющий, кто, что, где и когда должен делать. Кого уволят с большой компенсацией? Кого оставят и на какой должности? Сразу же после подписания договора команда, занимающаяся слиянием, приступала к действиям, чем-то напоминавшим военную операцию. И уже через один-два месяца купленная компания функционировала как неотъемлемая часть Northrop Grumman, и целое снова было лучше суммы составляющих.
Другой блестящий пример: приобретение компанией Renault контрольного пакета акций Nissan. Я был одним из тех, кто не верил, что французы смогут что-то сделать с этой загнанной в угол японской компанией, с ее дорогостоящими поставщиками из кейрецу, огромными банковскими долгами, непопулярными товарами и громадными объемами избыточного производства. Разве не было очевидным, что нельзя будет закрыть предприятия и уволить сотрудников — это же патриархальная Япония! Или уволить руководителей! Или изменить поставщиков! Или длительное время руководить сверху бюрократическим, но все же «демократичным» процессом разработки продукции! Видимо, Карлос Госн, второй человек в компании Renault, не знал об этом, а может, ему было безразлично. Он возродил Nissan в течение двух лет, изменив навсегда понятие о том, что можно и что нельзя делать в Японии, и став идолом молодых японских руководителей.
С другой стороны, примером впечатляющего провала может служить захват компанией BMW вечного неудачника — компании Rover Group, Великобритания. Вместо того чтобы начать действовать, объединить структуры, централизовать разработки и закупки и поставить на ключевые должности руководителей из BMW, было принято решение о том, что Rover сохранит независимость, но будет находиться под контролем BMW. Разве англичане не лучше знают собственный рынок? Разве они, хорошие руководители, не смогли бы возродить компанию, если бы у них был доступ к финансам? Конечно же, знают и могли бы! И компания BMW доверчиво продолжала предоставлять требуемые средства, еще и еще, пока ситуация не начала угрожать жизни материнской компании, вызывая отвратительные споры в Мюнхене, в результате которых и генеральный директор, и его противник, главный технический директор, были уволены. Компания BMW спешно продала Rover,
Совершенно иным был подход Ли Якокка, пришедшего в Chrysler в 1979 году. В первый месяц работы на посту генерального директора он уволил 27 или 30 топ-менеджеров, поставив на их место людей, которыми мог манипулировать, для того чтобы получить необходимый результат. Многое, конечно, зависит от того, что это за сделка: слияние или приобретение. Если слияние, то замена руководства должна проходить постепенно. Вам необходимо иметь достаточное количество людей для управления компанией в период перемен. Однако, если это приобретение, вам остается лишь оперативно «срубить» все головы.
Закон 8
Если и можно придумать восьмой закон, то им должно стать заявление сформулированное мною в новом вступлении: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет». Возможно, в ситуации большинства слияний это слишком жесткие меры, но в целом принцип таков: «Не важно, насколько хороша приобретаемая компания. Поглощение корпорации таких же размеров, как и ваша собственная, это опасность, а не просто удачная возможность». Говоря о крысиной норе, я не имею в виду, что все уволенные люди плохие. На самом деле они могут быть милейшими и честными сотрудниками. Когда Лу Герстнер принял на себя руководство компанией IBM, доставшиеся ему в наследство руководители вовсе не были продажными злодеями. Они были членами Лиги Плюща с безупречными рекомендациями. Они учились в лучших бизнес-школах мира. Они могли отличить вилку для салата от вилки для креветок. Проблема была в том, что их приоритеты отличались от приоритетов самого Герстнера. Они не разделяли его представлений о насущном. Поэтому спустя приличествующее ситуации время он выставил их вон.
Компания Exide так же сильно нуждалась в оперативных действиях. Разница была лишь в том, что предыдущая команда руководителей не только работала из рук вон плохо, но и погрязла в махинациях. Трое членов той команды позднее оказались в тюрьме.
В идеальной ситуации, если вы собираетесь встать во главе тонущего корабля, надо встретиться со специалистом по кадрам и сказать: «Так, давайте посмотрим, кто хорошо работает, а кто не очень». Сотрудникам отдела кадров выгодно говорить правду, поскольку в этом случае у них есть шанс самим остаться в компании. Плохо то, что вы не всегда можете себе позволить не спеша отбирать сотрудников. Передо мной стояла задача быстро восстановить честную репутацию компании Exide. Мне некогда было учить «101 принцип бизнес-этики» (хотя впоследствии мы уделяли этому много времени). Люди, не соответствовавшие стандартам, увольнялись незамедлительно.
Не тратьте слишком много времени на размышления о том, как отреагирует сотрудники, оставшиеся на своих должностях и занимающиеся преобразованием. Они почти всегда первыми одобрят подобную чистку, потому что именно они так страдали при предыдущем плохом режиме. Они почувствуют себя освобожденными. «Слава Богу, вы пришли, — скажут они. — А мы все гадали, сколько еще времени вам понадобится, чтобы избавиться от этих идиотов». Просто делайте то, что должны делать: приходите, закрывайте заводы, централизуйте все процедуры, продавайте части компании, меняйте персонал, устанавливайте свою финансовую систему. И делайте это как можно быстрее! Смиритесь с критикой и плохими отзывами в прессе. Когда вы добьетесь успеха, об этом забудут.
Я уверен, что, если бы Юрген Шремп и другие члены правления прочитали это, они согласились бы со мной.
Компании похожи на страны. Прогресс возможен в тех случаях, когда мы должным образом отвечаем на провокацию — не просто самым умным, но и самым смелым образом. Историк Арнольд Тойнби справедливо сказал, что цивилизации развиваются благодаря серии вызовов и ответов на них. Нации и компании, столкнувшиеся и справившиеся с поставленным вызовом, становятся великими. А остальные? Они оказываются в мусорном ящике истории.