Атомные в ремонте
Шрифт:
– позже, когда переполнились хранилища для выдержки отработавших каналов реакторов, графики перезарядок нужно было еще увязывать с темпо подачи вагонов для освобождения хранилищ.
Руководство заводов эти обстоятельства не хотело учитывать, и возникали разногласия. Кроме того, на заводах превратно представляли себе характер изменения радиационной обстановки при перезарядке реакторов. Фактически самая малая радиация была, пока реактор был закрыт крышкой, а самая сильная – когда крышка снята и выгружена активная зона. В этот момент из корпуса реактора излучается чудовищный поток гамма-лучей. На заводах же полагали, что с выгрузкой активной зоны обстановка значительно улучшается. Не хотели они также принять наше требование о том, чтобы до начала перезарядки
Учитывая особую ответственность при работе с атомной установкой, реакторный отсек на время перезарядки сдавался по акту ее руководителю, заводские работы в нем прекращались, а по окончании перезарядки отсек обратным образом сдавался заводу.
Со временем перезарядка стала совмещаться с ремонтными работами на реакторах. Особенно сложной была работа по заварке трещин в футеровке корпуса реактора. Сначала эту работу выполняли бригады завода «Баррикады» из Волгограда, а потом ее у них переняли судоремонтные заводы.
В Военно-Морском Флоте испокон веков установился такой порядок, что вся материальная часть корабля закрепляется за различными боевыми частями и службами: штурманской, минно-торпедной, ракетно-артиллерийской, связи, электромеханической, радиотехнической, химической, авиационной. Соответственно этим боевым частям и службам на флотах созданы довольствующие органы, которые заботятся по своей специальности о кадрах, учебных программах, боевой подготовке, эксплуатации, ремонте и материально-техническом обеспечении. Для этих же целей созданы и центральные управления, которые, сверх того, еще и руководят созданием новой техники по своей специальности. Практически центральные управления все свои силы направляли на создание новой техники, так как это было на виду, под контролем высших инстанций и щедро поощрялось, а остальные вопросы передоверили флотам, и в голове не держали.
На корабле боевые части и службы объединяет командир, но уже в звене соединения кораблей появляется разобщенность специальностей, а чем выше по структурной лестнице, тем больше рассогласованности и антагонизма. Ремонт организационно строился так: за корпус и электрическую часть отвечало техническое управление флота, а все вооружение довольствующие органы ремонтировали либо на своих заводах, либо выдавали отдельные заказы судоремонтному заводу. И часто получалось, что нужно запустить гирокомпас, а электросети еще не готовы, или нужно выходить в море на ходовые испытания, а перископ еще в артиллерийских мастерских. Создавались такие ситуации, что один участник работ прикрывался другим или внезапно ставил партнера в трудное положение. То один начальник довольствующего управления, то другой бежали к командующему флотом с просьбой перенести срок ремонта корабля, а заводу только этого и надо было.
Все это было очень вредно для корабля, и я с самого начала взялся за комплексный ремонт: выдавал заказ на ремонт корабля «со всеми потрохами». Если завод что-то не умел делать, он нанимал себе контрагента. Объемы работ и ассигнования я закладывал в план, так что недостатка в деньгах никогда не испытывал.
Для кораблей это было благоприятно, а для меня нет. К моим проблемам добавились проблемы вооруженцев, в которые надо было вникнуть, а иногда и понудить соответствующую инстанцию решить вопрос. В конце своей службы я уже 60% времени занимался вопросами вооружения, настолько они были животрепещущими и настолько меня в эти дела втянули. Приходилось самому искать выходы из чужих тупиков и подсказывать возможные решения.
Проблемы воорженцев, не вдаваясь в подробности, можно охарактеризовать так:
– малый ресурс;
– быстрое моральное устаревание вооружения, необходимость во время ремонта устанавливать более совершенное оборудование, не вписывающееся в габариты снимаемого;
– плохие ремонтопригодность и взаимозаменяемость;
– структурная сложность, порой неодолимая для судоремонтного завода;
– специфические требования. Например. Для регулировки навигационного комплекса необходимо твердое основание под кораблем и солнце, значит, эту работу нельзя выполнять в эллинге, зимой на севере и на плаву;
– странный стиль работы ряда офицеров-вооруженцев, которые приспособились работать с промышленными министерствами и не понимали флота, не чувствовали его пульса. Слова о боеготовности и циклическом использовании были для них пустым звуком. Приборные заводы разительно отличались от судостроительных тем, что, грубо говоря, плевать хотели на конкретный корабль, и на флот в целом. Мы, мол, отправили свою продукцию за ворота, и делайте с ней, что хотите, а нам безразлично, на корабле она будет стоять, на танке или лежать на складе. Были такие представители заводов из Ленинграда и Киева, которые нарочно создавали трудности, особенно во время испытаний. Такие фирмы монополизировали какой-то вид техники, замораживали прогресс лет на 20, работали только ради званий и ученых степеней. Приструнить их можно было только с уровня первого заместителя министра и выше.
Словом работы у меня прибавилось, но, честно говоря, я от нее получал удовольствие, пополнялись мои знания, а вооруженцы перенимали от меня навыки сугубо ремонтные.
Вот один пример взаимодействия с ракетчиками. Однажды они спохватились, что в инструкциях ограничен ресурс арматуры в системах предстартовой подготовки, и срочно бросились менять эту арматуру на всех лодках. Да еще требовали ставить лодки в док, как будто доки пустые и только их и ждут. Арматура всегда была дефицитна, а тут они мгновенно истратили все запасы и «заначки». Механики удивлялись: «У нас такая же арматура все время в работе, и ее сберегают десятки лет, а у ракетчиков она работает раз в жизни при стрельбе, и ее новехонькую выбрасывают. Стали прибирать снимаемую арматуру к рукам, где так, а где и за спирт.
Этот процесс развивался так скоротечно, что я его не сразу осмыслил. Вызывает меня В.Г.Новиков (уже заместитель Главкома) и говорит, что ракетчики, если их вовремя не остановить, выведут из строя все ракетные лодки. «Даю вам месяц – разберитесь, подготовьте предложения и организуйте у меня совещание, на котором этот вопрос был бы закрыт».
Попросил ракетчиков, и они прислали ко мне капитан-лейтенанта с чертежами. Усвоив назначение и устройство системы, я стал с ним разбираться, какие части системы работают в воде, какие под напором, от каких зависит отказ в стрельбе, от каких повреждение ракеты. После этого анализа номенклатура, требующая к себе особо бдительного отношения, уменьшилась на 90%. Потом я поехал на два завода («Звездочку» и «Звезду»), переговорил с технологами, побывал на участках дефектации арматуры и ее ремонта. Выяснилось, что вся арматура может быть отремонтирована, и от арматурных заводов-изготовителей требуется лишь небольшое количество запчастей, в основном фторопластовых деталей, поставка которых для арматурных заводов посильна. Так был найден выход из тупика.
С этим ремонтом вооружения я ходил в нашем управлении как белая ворона. В подчинении у нашего главного инженера были два ремонтных отдела: мой, где ремонт был организован комплексно, и отдел обычных кораблей, где, где он велся по старинке. Так вот, 20 лет рядом существовали две разные организации, и мой опыт не был распространен на соседний отдел, настолько прочно укоренились бюрократические привычки и нежелание взять на себя дополнительную ответственность. Так бывает, когда на первое место ставят не корабль, а собственную шкуру.