Атомные в ремонте
Шрифт:
В 1961 году появилась возможность получить в нашу группу еще одного офицера. Привел его ко мне Борис Петрович Акулов, хотя у него в отделе были вакантные должности. Этим офицером был Евгений Павлович Балабанов, служивший командиром дивизиона на первом нашем атомном ракетоносце. У него что-то произошло с почками, и его списывали с лодки по состоянию здоровья. Я спросил Акулова, почему он не берет Балабанова к себе. «Против Балабанова лично ничего не имею, – ответил Борис, – но лодку эту терпеть не могу».
Пока Евгений Павлович ездил в отпуск в Евпаторию, был оформлен приказ о его назначении к нам офицером, но с прибытием на нашу службу он задержался: сначала ждал лодку
Выделенным Балабанову участком работы был ремонт подводных лодок Тихоокеанского флота и учет модернизации лодок по совместным решениям. За мной остался ремонт лодок Северного флота и общее руководство.
Балабанов был молодым симпатичным черноглазым парнем с красивой шевелюрой. Несмотря на небольшой рост, он хорошо смотрелся, имел спортивную фигуру и был спортсменом-многоборцем: пловцом, волейболистом, теннисистом, штангистом и т.д.
Женя оказался хорошим товарищем, с развитым чувством взаимовыручки, с хорошим чувством юмора. У него была, как говорится, своя голова на плечах, и тем приятнее было, что он воспринял мои идеи как правильные, а впоследствии сделал немалый вклад в их развитие. Женя был трудолюбив, настойчив, не боялся начальства, даже любил потереться в высоких сферах. Со временем из него вышел самый знающий и инициативный офицер нашего отдела.
Вспомнив об удачном кадровом приобретении в лице Е.П.Балабанова, хотелось бы добавить, что в начале 60-х годов мы провели большую и успешную работу по формированию военных представительств на судоремонтных заводах, ремонтирующих атомные подводные лодки. На это ушло несколько лет напряженной борьбы с соответствующими штабными органами.
Всем ясно, что там, где есть военпреды, обеспечивается должное качество продукции, и всем ясно, что без должного качества ремонтировать атомные лодки нельзя. Но это был период сокращения вооруженных сил, и добиться новых штатов в этих условиях было чрезвычайно трудно. Экипажи строящихся кораблей формировались за счет эсминцев и крейсеров, идущих в консервацию или на слом, а также за счет ликвидации частей береговой обороны. На счету была каждая штатная единица, вплоть до барабанщиков в военном оркестре, и все-таки мы своего добились: получили по два представительства на Севере и на Дальнем Востоке и одно в Ленинграде. Эти представительства были подчинены непосредственно мне, я сам подбирал военпредов и наставлял их при посещении заводов.
Сложность заключалась в том, что работа военпредов была строго регламентирована руководящими документами, которые были ориентированы на новую продукцию и для условий ремонта часто не подходили. Поэтому при ремонте каждого корабля составлялся «перечень приемок», которым предусматривалась приемка ремонтных работ силами экипажа лодки, а работ по модернизации и установке нового оборудования – силами военпредов. Таким образом, мы и психологию военпредов не ломали, и приучали с их помощью заводы работать на высоком уровне качества.
Наличие аппарата военной приемки – еще одно отличие ремонта атомных подводных лодок от ремонта обычных кораблей.
Подходя к концу описания нашей деятельности в области ремонта атомных подводных лодок, опасаюсь, не создалось ли у читателя впечатления, что в деле ремонта раз и навсегда был установлен определенный порядок, и можно было дальше работать потихоньку, поддерживая этот порядок периодическими директивными указаниями. Ничего подобного. Покой нам даже и не снился.
Не успели мы освоить ремонт атомных лодок 1-го поколения и заменить у них парогенераторы на более надежные с высоким ресурсом, как пришлось эту работу проводить уже по атомным лодкам 2-го поколения. А у нас к этому времени уже произошла специализация заводов на ремонте лодок определенного проекта. Поэтому приходилось согласовывать с каждым заводом объем ремонта головного корабля каждого нового проекта.
Пока решались вопросы ремонта лодок 2-го поколения, сильно пострадали лодки 1-го поколения. Они уже становились в ремонт второй и третий раз, и объем работ на них стал уже не тем, что при первом ремонте. А когда разобрались с этим делом, подоспели вторые ремонты лодок 2-го поколения и первые ремонты лодок 3-го поколения. Жизнь все время ставила нам новые вопросы. Мы от них не уклонялись, поэтому застоя у нас не было, организация и технология непрерывно совершенствовались.
Конечно, после стольких согласований объема работ у нас и у заводов выработались определенная методология и общий подход к делу, но чем дальше, тем труднее становилось согласование.
Рост мощностей заводов шел с отставанием от требований обстановки, рост цен усугублял дефицит. Все заводы Минсудпрома и ГУСРЗ ВМФ, в отличие от заводов других министерств оборонной промышленности, всегда работали на полном хозрасчете и по договорам. Все деньги у них были на учете, весь «соцкультбыт», все премии и другие льготы шли из прибыли предприятий. Поэтому заводы сражались со мной за каждый рубль. Меня же интересовали не деньги как таковые, а мощности заводов, которые, к сожалению, измерялись тоже в рублях. Желая побольше лодок разместить в ремонт при известной мощности завода, мы старались уменьшить стоимость каждого ремонта. Чем острее были противоречия, тем ближе мы подходили к истинно необходимому объему ремонта и, наконец, договаривались. Если ремонт последующих лодок серии заводу удавалось несколько удешевить, я платил прежнюю договорную цену, чтобы поощрить этот процесс, а получившаяся дополнительная прибыль шла на укрепление завода, что было благом и для нас. Когда среди подчиненных начинались разговоры о том, не отобрать ли у завода эти сэкономленные деньги, я им рассказывал историю о газорезчике, который сел на бимс и стал его отрезать, а отрезав, рухнул вместе с ним в трюм и сильно ушибся. Так и нам не следовало пилить сук, на котором мы сидели.
В процессе всех этих согласований я прошел неплохую школу экономики производства, и заводские экономисты стали считать меня авторитетным специалистом в своей области. А вот тонкости работы финансистов я никогда не понимал, до конца службы этого дела так и не освоил и вынужден был консультироваться с ними.
Наши финансисты делились на четыре категории:
– Ишутинов, выслушав вопрос, говорил, что ему все ясно, и он сам все сделает;
– Белецкий, вникнув в суть вопроса, бежал к начальству и докладывал, что у Сидорова нарушение финансовой дисциплины;
– Шамрай вежливо выслушивал и обещал проконсультироваться у своего начальства, получал там запрет и передавал его мне;
– Егоров говорил, что вопрос по таким-то статьям можно решить положительно, а по таким-то – отрицательно, пойдем, дескать, вместе к начальнику финслужбы и будешь сам докладывать такие-то слова.
Я слушался, делал, что велели, а почему так, а не иначе, не понимал.
Смелее в финансовые сферы вторгался Балабанов. Он дважды возглавлял ревизионные комиссии на заводах, поднимал тонны всяких нарядов и квитанций, обнаруживал приписки и другие незаконные действия, навел такого страху, что мы имели возможность нет-нет, да и постращать: «А вот пришлем к вам Балабанова с калькулятором», и спорщики сразу же утихали.