Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Волгин Владислав Васильевич

Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90 %, то и основная зарплата составит 90 % от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5 %, то доплата составит 5 % от суммы основного оклада.

Доплата за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрен валовой доход (наценка) или прибыль не ниже 25 %, а получен валовой доход в размере 28 %, то сотрудник получает дополнительно 3 % от основного оклада.

Соотношение фиксированной, основной и дополнительной зарплаты встречается в пределах: 40–50 %: 50–40 % плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является премией. Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата. Заработанные за дополнительное время средства попадают в расчеты основной и дополнительных зарплат.

Проценты от сумм реализации доплачивать нежелательно, так как деятельность продавцов зависит не только от них, но и от всей фирмы, и высокие заработки отдельных продавцов не считаются справедливыми в коллективах. Впрочем, разовые премии за особо удачные сделки применяются широко, но они не обещаны в трудовых контрактах.

Другим методом оплаты труда продавцов является оплата

только в процентах от суммы фактических продаж. В некоторых фирмах на этот вид оплаты предлагают перевести продавцов, поработавших успешно на условиях оплаты, приведенных выше. Однако обратный перевод с оплаты в процентах на оплату с фиксированной и дополнительными частями не допускается. Считается, что работа на условиях процентов от суммы реализации доступна лишь высшей категории продавцов с хорошим потенциалом и высокой квалификацией. Если он не смог зарабатывать больше, чем на прежних условиях, и запросился обратно, значит его потенциал исчерпан и он вообще не нужен. Это жесткая “потогонная” система, но она применяется.

Персонал, выполняющий неформализованные (нестандартные) творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы, – руководители основных подразделений всех уровней, маркетологи, аналитики, сервис-менеджеры, руководители служб запчастей, организаторы отдельных коммерческих, рекламных и других важных разовых акций.

Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий.

Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:

Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана

Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки.

Доплата за достижение планируемых показателей валового дохода или прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Соотношение фиксированной зарплаты и доплат встречается в пределах: 70–80 %: 20–30 % плюс доплата за перевыполнение плана. Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является фактически премией. Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы. Рабочий день ненормирован.

Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам независимо от должности. Принятым на работу сотрудникам сообщается, что полный оклад они будут получать через два месяца при условии успешной работы. В первый месяц им устанавливают оклад, равный 30–40 % от полного. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60–70 % от обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной для этой должности схеме. Если находят, что сотрудник неважно справляется с делами, его предупреждают о служебном несоответствии и предстоящем увольнении и еще месяц (по закону) он работает на зарплате второго месяца, если не ушел сам ранее.

Регулярное повышение зарплаты производится всеми фирмами. В европейских странах это происходит раз в год, обычно с нового года. Например, в Дании в январе на всех предприятиях происходят переговоры дирекции с каждым сотрудником либо с представителями профсоюза, если предприятие крупное. Минимальный уровень обязательного увеличения зарплаты, которого добиваются или получают без споров, равен уровню инфляции за прошедший год, фиксируемому официальными учреждениями страны.

Другие требования обсуждаются, и вырабатывается взаимоприемлемое решение. Руководители фирм повышают заработную плату, чтобы удерживать персонал, но не слишком, понимая, что расходы повышать приходится каждый год, а повысить цены на вырабатываемую продукцию или услуги не всегда удается. Повышение зарплаты отдельным сотрудникам применяется и чаще раза в год, если сотрудники явно работают с энтузиазмом и добиваются неоспоримых успехов. Дополнительно или вместо месячного премирования может применяться премирование по результатам года, обычно приурочиваемое к Рождеству или Новому году. Вариантом годового премирования могут быть разовые подарки в виде денег, ценных бумаг, путевок с проездными билетами в турпоездки, дома или базы отдыха или, если известно, что это нужнее, на лечение и т. п. Моральное поощрение применяется обязательно – поздравления с днями рождения и другими значимыми датами. Юбилеи могут отмечаться за счет фирмы.

Вот опыт американского дилера (Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life. – New York, Pocket Books, 1998).

“Партнерская схема оплаты может быть выражена в разных формах: можно платить комиссионные или же привязать оплату всех сотрудников к общей прибыли компании. Мы внедрили такой подход ко всем сотрудникам. Для некоторых видов работ (продаж) система оплаты основывается на личных достижениях. Для других (бухгалтер или производство) оцениваются достижения команды или службы. Оплата руководителей направлений зависит от выручки возглавляемых ими служб. Там, где возможен конфликт, заработок сотрудников зависит от одной и той же базы.

Способ оплаты, при котором фирма делится прибылью с сотрудниками (комиссионные, зависящие от индивидуального или группового результата), наиболее эффективен. Люди больше ощущают себя независимыми подрядчиками и партнерами, нежели сотрудниками. Для того чтобы убедиться в эффективности и справедливости такой системы, нужно найти способ подсчитать результаты труда различных сотрудников”.

Система оплаты труда должна быть построена так, чтобы каждый служащий благожелательно относился к каждому клиенту; если он будет понимать, что его благополучие зависит от того, придут ли снова клиенты в сервис-центр или покупатели в магазин, или пройдут мимо и знакомым посоветуют не приходить, – он поневоле научится по-другому относиться к посетителям.

Оплата приемщиков

Проблема стимулирования клиентоориентированности мастеров приемщиков существует во всех автосервисных предприятиях. Многих приемщиков отличает хамоватость, упоение властью над клиентской “мелкотой” и в то же время заискивание перед заказчиками, предпочитающими личные договоренности с приемщиком и оплату “мимо кассы”. Очевидно, что владельцам предприятий это невыгодно и они ищут методы контроля деятельности приемщиков. Для того, чтобы исключить “левые” доходы приемщиков и стимулировать их внимательность ко всем клиентам, применяют специальную систему оплаты и стимулирования. Прежде, чем говорить о ней, необходимо отметить, что она осуществима только при условии компьютеризации необходимых для нее операций.

На мастера-приемщика приходится основная доля ответственности за то, чтобы посетитель стал постоянным клиентом. Оплата приемщиков должна обеспечивать конкурентоспособный уровень дохода приемщиков и быть стимулирующей. Считается, что их заработок должен быть достойным лиц, ответственных за обеспечение постоянной загрузки сервисной службы заказами, профессиональных и обаятельных, способных предотвратить недовольство клиентов.

Оплата обычно включает минимальную основную зарплату, обеспечивающую стабильный доход, и стимулирующие части для превышения минимальной зарплаты. Одна из стимулирующих частей обычно выражена в фиксированном проценте от всего, реализованного по ремонтному заказу. Важно, чтобы запасные части и принадлежности тоже входили в общую базу для начисления процента. Исключение составляют принадлежности с очень низкой долей прибыли – иначе вся прибыль уйдет в зарплату приемщика. В этих случаях применяют указание суммы премии с каждого проданного, например, кондиционера, чтобы стимул остался. Указанный процент может быть небольшим, как основа, и затем уже увеличен доплатой суммы со всего проданного сверх установленного объема. Вариантом такого способа является увеличение процента, начисляемое после достижения установленного объема продаж ранее конца месяца. Это предусмотрено для того, чтобы стимулировать продажи после достижения установленного объема.

Другой стимулирующей частью являются бонусы (премии). Один из бонусов может быть за продажи конкретных принадлежностей или тюнинга. Это обеспечивает дополнительное стимулирование приемщиков, особенно в периоды сокращения количества заказов на ремонт или для снижения запасов каких-либо товаров.

В крупных фирмах применяют групповой платежный метод. Все приемщики получают определенный процент от общего объема продаж. Групповой бонус делится пропорционально заслугам каждого. Этот метод стимулирует увеличение продаж, поощряет сотрудничество и обеспечивает большее вознаграждение более продуктивному приемщику.

Когда применяется бонусная форма стимулирования, устанавливают минимальную сумму продаж, определяемую продажами в предыдущем месяце и тенденцией. Бонус назначается

за объемы продаж сверх установленной квоты. Это может быть постоянный процент, но может быть и прогрессивно растущий, для поощрения усилий приемщиков. Конкретная форма оплаты приемщиков определяется размером фирмы и рынка.

Другой бонус может выплачиваться за качество работы с клиентами каждого приемщика.

Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии:

♦ средняя посещаемость сервиса клиентами – тенденция роста;

♦ количество постоянных клиентов – тенденция роста;

♦ количество претензий и рекламаций за период в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие негативных отзывов в книге отзывов в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение приемщиков к клиентам в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие замечаний руководителей исполнителям в сравнении с предыдущим периодом.

Показатель средней посещаемости определяется так:

Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период / Количество рабочих дней за тот же период

Динамика этого показателя позволяет оценить в общем:

♦ качество работы;

♦ соответствие цен предлагаемым услугам;

♦ качество обслуживания;

♦ своевременность и полноту предлагаемых комплексных

услуг;

♦ в какой мере клиенты довольны работой предприятия.

Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учетом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.

Контроль постоянных клиентов выполняют при помощи учета “процента удержания клиентов”. Это еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается как

Отношение количества клиентов, обращавшихся неоднократно, к общему количеству клиентов за год

Расчет можно проводить и по фирме в целом, и по каждому приемщику (смене) отдельно.

Необходимо следить за загруженностью приемщиков и своевременно увеличивать их количество, если объем работ возрастает. Штат мастеров-приемщиков определяется из расчета по одному на каждые 15 заказов, проходящих за день. Небрежность многих автосервисных фирм в составлении должностных инструкций мастеров-приемщиков приводит к невозможности должным образом оценивать качество их работы.

Напомним, что приемщик ответственен:

– за предоставление клиентам квалифицированной консультации;

– реализацию услуг технического сервиса, продажу запчастей и автопринадлежностей;

– определение обоснованности претензий по гарантии и постгарантийной поддержке;

– оценку отношения клиентов к работе предприятия (по поступающим от них рекламациям и по ответам на послеремонтные контрольные телефонные звонки);

– анализ особенностей рынка (изменений в составе клиентуры и в структуре парка автомобилей);

– ведение и обработка файла (картотеки) клиентуры с целью поддержания личных отношений с заказчиками и покупателями, поддержание деловых отношений с клиентами особых категорий (владельцами автохозяйств, оптовыми покупателями и т. п.);

– ведение и обработка файла (картотеки) истории обслуживания каждого автомобиля.

Оплата сервис менеджера

Его обязанности более разнообразны и труднее оцениваемы, чем обязанности любого служащего. Система оплаты его труда обычно не только поощряет рост объема продаж, но и стимулирует снижение расходов, за которые он отвечает. Оплата обычно состоит из базы и стимулирующей части, основанной на планируемых продажах и прибыли. Если плановые задания превышены, стимулирующая часть увеличивается, а если задачи не достигнуты, стимулирующая часть уменьшается вычетом штрафов. Сначала устанавливают плановые задания по объемам продаж, валового дохода и прибыли. Трудовое соглашение предусматривает полную компенсацию усилий менеджера за достижение плановых цифр. Затем определяются компоненты общего заработка. Например:

Базовая зарплата (40 %) + Стимулирующая часть за обеспечение планируемого валового дохода (40 %) + Стимулирующая часть за обеспечение планируемой прибыли нетто (20 %)

Для внедрения такого метода оплаты учитывают несколько факторов. Первый – базовая зарплата должна выплачиваться только за достижение минимального уровня плановых заданий и составлять 25–50 % общей зарплаты. Стимулирующие части оплачиваются как можно скорее, после того как они заработаны, обычно ежемесячно. Если менеджер поощряется за обеспечение получения прибыли нетто, ему открывают доступ к отчетной финансовой документации по итогам работы сервисной службы, чтобы он имел возможность контролировать расходы. Наконец, если сервис-менеджер также ответственен каким-либо образом за службу запасных частей, оплата должна отражать и эту работу. Другой формой стимулирующих бонусов для сервис-менеджеров и руководителей других служб является годовой бонус вместо или вместе с месячным. Еще один способ поощрения – выплата определенного процента от прибыли всей фирмы, а не только от прибыли службы. Это поощряет сотрудничество между отделами, но есть опасность того, что не все службы вносят пропорциональную долю усилий в общую прибыль. Может возникнуть чувство несправедливости, но все определяется ситуацией.

Поощрение рационализаторов

Предприятие, поощряющее рационализацию, имеет преимущества:

♦ положительное влияние на атмосферу внутри предприятия. Сотрудников радует, что востребовано их мнение, а не только их рабочая сила, это усиливает желание работать и сознание ответственности;

♦ внимание руководителей привлекается к незамеченным ими недоработкам.

Но руководители должны рассматривать каждое рацпредложение независимо от личности автора и возможных шансов на внедрение. И помнить, что каждое полезное предложение должно быть вознаграждено хотя бы похвалой, высказанной на совещании. Формирование у сотрудников чувства сопричастности к общему делу стимулирует возникновение у них на основе опыта и интуиции предложений, позволяющих что-то улучшить или удешевить в работе предприятия. Рассматривая рационализаторские предложения, необходимо учитывать следующие особенности.

Внутренняя потребность каждого исполнителя обдумывать имеющиеся проблемы или возникающие у него идеи и формулировать на их основе свои предложения постепенно теряет остроту в рутине повседневной работы и нуждается в регулярном стимулировании. Сотрудники должны знать, что рассматриваются лишь предложения, содержащие конкретные методы или технологии решения проблем. Оценка рацпредложений требует объективности и беспристрастности лиц, принимающих решения. Если предложение не может быть реализовано, то отказ должен быть аргументированным, и не должен отбить у исполнителя желания что-либо предлагать.

Должностные обязанности и личные качества

Во многих фирмах сотрудники работают на энтузиазме, так как просто нет проработки функций подразделений, должностных обязанностей, основ отношений с клиентами, описаний технологических процессов и т. д. Но по мере роста компании устные указания, личная добросовестность и энтузиазм уже недостаточны для эффективной логистики и исполнения усложнившихся задач. Необходима формализация всех производственных отношений и деловых связей, нужно разработать множество материалов, в том числе – должностные инструкции. Качественно подготовленные должностные инструкции содержат информацию, которая необходима в процессе управления персоналом и может использоваться в нескольких целях.

Должностная инструкция – это руководство к действию для самого работника: в ней сообщается, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, она дает ориентиры для повышения уровня профессиональной квалификации работника. Участие в обсуждении должностной инструкции предоставляет возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки своего труда. Должностная инструкция – основа для оценки результатов трудовой деятельности работника, для решения о его продвижении по должностной лестнице и переподготовке (о повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.). Должностная инструкция содержит информацию, необходимую для проведения обоснованного отбора работников при найме, при оценке соответствия требованиям организации кандидатов на вакантные должности. Должностные инструкции используются при ранжировании работ или должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда. Анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) дает информацию, необходимую для совершенствования организационной структуры, планирования мероприятий по повышению производительности труда.

Руководитель фирмы утверждает инструкции для должностей, находящихся непосредственно в его подчинении. Для остальных должностей инструкции утверждают заместители руководителя, отвечающие за соответствующее подразделение. Первый экземпляр должностной инструкции для каждого работника хранится в отделе кадров, второй экземпляр – у руководителя подразделения, третий – у работника.

Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. В комплекте должностных инструкций должны быть описаны все функции подразделения, а нагрузка должна быть распределена между работниками с учетом уровня их квалификации и задач, решаемых подразделением.