Автосервис. Структура и персонал: Практическое пособие

Волгин Владислав Васильевич

Рекомендации некоторых автомобильных компаний по стандартным схемам организации и штата для малых, средних и больших сервисных служб дилеров приведены ниже в таблицах. Эти ориентиры базируются на предположении, что сервисная служба имеет операционную эффективность 100 %, продуктивность от 85 до 90 %. Эффективность и продуктивность отличаются в разных местностях и нужно принимать во внимание систему управления фирмой, местную практику работы и традиции. Не включен непроизводственный персонал, обслуживающий всю фирму. Рекомендации корректируются согласно местным условиям. Работа в одну смену.

Малая сервисная служба, 1 вариант. Ремонтных заказов в день 12,

количество постов для общего ремонта 8, штат 7 человек (см. табл. 1).

Таблица 1

Малая сервисная служба, 2 вариант. Ремонтных заказов в день 20, количество постов для общего ремонта 10, кузовных и окраски 6, штат 18 человек (см. табл. 2).

Таблица 2

Средняя служба. Ремонтных заказов в день 30, количество постов для общего ремонта 25, кузовных и окраски 16, штат 42 человека (см. табл. 3).

Таблица 3

Большая служба. Ремонтных заказов в день 110, количество постов для общего ремонта 52, кузовных и окраски 34, штат 92 человека (см. табл. 4).

Таблица 4

Если систематизировать данные о рекомендуемых различными компаниями мощностях и штатах производственного персонала техцентра, занимающегося легковыми автомобилями в одну смену, то они могут быть сведены в следующую таблицу (табл. 5).

Таблица 5

Расчетам штатной численности могут помочь расчеты, приведенные в Нормативах численности работников, занятых техническим обслуживанием и текущим ремонтом подвижного состава автомобильного транспорта, строительных и специальных машин на предприятиях и в организациях жилищно-коммунального хозяйства, утверждены приказом Госстроя России от 1 октября 1999 г. № 69.

Когда штат должен расти

Оптимального отношения количества механиков к непроизводственному персоналу (3:1) возможно добиться, если максимальное количество проблем клиента будет решать один человек – мастер. Однако, чтобы передать многие решения вниз, нужно, чтобы мастера имели достаточные полномочия, но они должны работать так, чтобы не разорить компанию.

Устойчивое положение на рынке, рентабельность и предпосылки для развития техцентр может обеспечить, лишь располагая надежным, работоспособным коллективом, не испытывающим дефицита мастеров-приемщиков, мастеров сервисного цеха, автомехаников и молодых кадров. Ниже перечислены контрольные ситуации, повторяемость

которых диктует необходимость увеличения штатов сервисного центра. Повторяемость одной или нескольких из приведенных ситуаций уже делает работу предприятия нерентабельной, так как ни интересы клиентов, ни интересы работников не удается соблюдать.

Ситуации в отделе приема заказов

Непредвиденное отсутствие одного из работников сбивает графики ремонтов.

Несмотря на все меры по распределению нагрузок – каждый день в определенное время в отделе приема заказов образуется большая очередь. Одному мастеру-приемщику (приемщику-консультанту) приходится оформлять более 12–15 заказов в день. Для спокойного консультативного диалога с заказчиком, который должен проводиться возле его автомобиля, просто нет времени. Не проводятся из-за дефицита времени выходной контроль и опробование автомобиля на ходу, не разъясняется содержание счетов. Из-за недостатка работников невозможно сделать режим работы предприятия более гибким, приспособленным к потребностям заказчиков.

Ситуации в сервисном цехе

Запись производится за много дней до приемки в ремонт. Постоянный дефицит времени срывает установленные сроки завершения ремонтов. Вынужденная спешка вызывает частые рекламации и повторные ремонты. Оборудование не удается загрузить, а рабочие места – использовать из-за нехватки кадров. Дефицит кадров не дает возможности развивать дополнительные услуги. За неимением времени не проводятся регулярные совещания и учебные мероприятия с исполнителями. Подготовка кадров и повышение квалификации персонала сводятся к минимуму. Молодым работникам оказывается недостаточная поддержка.

Кадровая политика

Интересы участников

В деятельности каждого предприятия в той или иной степени заинтересованы группы участников. Руководство компании решает задачи удовлетворения интересов всех групп, сохраняя каждого участника внутри зоны толерантности. Каждый участник имеет определенные границы интересов, за пределами которых резко возрастает риск разрушения бизнеса:

– акционеры надеются на высокие дивиденды и на повышение рыночной стоимости компании, что является результатом прибыльности и роста компании, – неспособность компании удовлетворить надежды владельцев акций является причиной их недоверия руководству компании;

– сотрудники склонны к долгосрочной лояльности компании при стабильности трудоустройства, конкурентоспособной заработной плате и удовлетворении от работы – неспособность компании удовлетворять подобные интересы может стать причиной утраты мотивации и лояльности, проблем набора персонала, различных форм социального протеста работников;

– клиенты: их спрос – причина деятельности компании, и неспособность удовлетворять запросы клиентов создает риск утраты бизнеса;

– поставщики заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, участии в продвижении новых товаров и в своевременной оплате – неспособность компании предоставлять им эти преимущества приводит к срывам поставок или повышению цен;

– общество заинтересовано в высокой гражданской ответственности компании и долгосрочных перспективах деятельности в данном регионе в качестве работодателя и налогоплательщика – неспособность компании отвечать этим интересам может привести к затруднениям в получении разрешений в различных органах, к судебным искам, например, по экологическим нарушениям и т. д.;

– правительство заинтересовано в компании как в работодателе, источнике создания материальных ценностей для экономики страны, источнике налоговых поступлений – неспособность компании выполнять законы может привести к судебным преследованиям и к принудительной ликвидации компании.