Бал хищников
Шрифт:
Теперь оставалось только договориться с Познером насчет его 38 % акций, получить гарантии финансирования и сделать официальную заявку. К этому моменту до истечения срока тендера было только четыре дня. А Познер почти две недели избегал общения. Пельтц днями напролет звонил ему, но безуспешно.
Познер между тем строил собственные планы. Сотрудники Drexel, много лет знавшие Познера, единодушно утверждают, что он по природе своей не любил продавать. И особенно неприятной была для него перспектива уступить свое место в National Can, на котором он долгое время чувствовал себя так комфортно и которым дорожил, вероятно, больше, чем любым другим. Но Drexel отказалась финансировать Познера, что само по себе стало ударом
К февралю 1985 года Познер осознал, что прежней дружбе с Drexel пришел конец. Согласно одному источнику, он обратился за финансированием в Bear, Sterns, но получил отказ. Пол Янг, первый вице-президент E.F. Hutton, который уже имел ряд дел с Познером, рассказывал, что в середине февраля ему позвонил сотрудник Познера и передал просьбу достать деньги на покупку National Can. Потом Янг сам поговорил с Познером, который заявил, что, по его мнению, «Hutton заслуживает участия в таком деле». Янг и Дэниел Гуд (начальник отдела слияний и приобретений Hutton) осенью предыдущего года приезжали к Познеру во Флориду и выразили полную готовность войти в прибыльный бизнес «мусорных» поглощений.
National Can обещала стать первой крупной «мусорной» сделкой Гуда и Янга. 24 февраля, через два дня после объявления тендера по National Can, Янг встретился с личным юрисконсультом Познера Дональдом Глезером; в номере отеля «Waldorf Towers», где Познер держал нью-йоркскую резиденцию, они должны были обсудить структуру комиссионных банка. «Мы тогда выпрашивали в разных местах обещания купить высокодоходные бумаги», – рассказывал Янг.
Однако 11 марта принадлежавшая Познеру Evans Products, рушившаяся под долговым бременем в 540 миллионов долларов, объявила о банкротстве. «Узнав об этом, мы дали отбой, – рассказывал Янг. – Все решилось за две недели. А очень скоро Познер продал свой пакет National Can [по предложению Triangle]».
Сделка стоила обеим сторонам немало нервов. Пельтц, Мэй, их юристы и инвестиционщики из Drexel весь уик-энд 16–17 марта провели в переговорах с юристами Познера из Paul, Weiss и Доналдом Глэзером. К вечеру воскресенья они согласовали условия: пакет Познера выкупался за наличные, кроме части в 30 миллионов долларов, за которые он получал привилегированные акции новой компании и примерно 20 % голосов. Пельтц и Мэй через Triangle вносили 65 миллионов долларов и получали 80 % голосов. Эти 95 миллионов Познера и Triangle составляли базовый капитал, а остальные 365 миллионов покрывались займами.
Но когда Глэзер позвонил Познеру, чтобы получить окончательное «добро», Познер вдруг отказался и предложил Пельтцу партнерство – пятьдесят на пятьдесят. «Я сказал: „Виктор, я вас уважаю, но так не пойдет"», – вспоминал Пельтц.
Мэй высказывался более откровенно: «Отдать ему двадцать процентов уже было плохо, а о пятидесяти нечего и говорить. Я не хотел, чтобы меня ассоциировали с Виктором Познером».
Пельтц и Мэй отправились домой в полной уверенности, что сделка провалилась. Но в два часа ночи Пельтцу позвонил Леон Блэк и попросил вернуться: Drexel бралась заплатить Познеру 30 миллионов за привилегированные акции. Утром в понедельник, 18 марта, Познер согласился продать все свои акции по 41 доллару, а команда Милкена начала добывать у своих покупателей обязательства на 395 миллионов.
«Письменное обязательство» было важнейшим элементом созданной Drexel новой структуры. Подобно тому как банки в аналогичных операциях давали письменные обязательства открыть финансирование, покупатели Drexel давали свои. И независимо от того, состоялась сделка или нет, они получали «комиссионные за обязательство»,
За организацию резервирования средств Drexel получала полпроцента от общей суммы 395 миллионов долларов, то есть примерно два миллиона. Кроме того, она брала 500 тысяч за консультации при подготовке сделки. По завершении сделки фирма получала комиссионные в размере 3,25-5% по разным видам размещенных бумаг от общей суммы 395 миллионов за вычетом двух миллионов комиссии за организацию резервирования. Также после завершения сделки она получала дополнительные комиссионные в размере 2,5 миллиона плюс варранты, которые в случае обмена давали ей 95 тысяч акций Triangle. В совокупности все комиссионные достигали почти 25 миллионов. А вместе с ранее полученными варрантами Drexel теперь имела право на 16 % акций Triangle.
Финансирование сделки проводилось в виде частного размещения (с правом последующей регистрации бумаг для открытого рынка), а не путем выпуска бумаг на рынок долговых обязательств. Уже примерно год Drexel все больше пользовалась частными размещениями, особенно при кредитованных выкупах. А при враждебных поглощениях они стали просто незаменимым средством, поскольку регистрация в Комиссии по ценным бумагам и биржам сильно замедляла и затрудняла весь процесс.
Конечно, частное размещение имеет и свои неудобства. Оно сужает круг покупателей. Взаимные фонды, например, как правило, приобретают только зарегистрированные рыночные бумаги. Частное размещение обходится дороже, поскольку покупатели требуют повышенной доходности, чтобы компенсировать недостаток ликвидности, – ведь размещенные таким образом облигации не предназначены для свободной продажи. Кроме того, в силу частного характера договоренности покупатель может потребовать подходящее именно ему вознаграждение – скажем, определенное число варрантов в комплекте. Но если для эмитента дополнительные условия и нерегламентированная форма размещения составляли неудобство, то в системе Милкена они служили идеальным средством поощрить и вознаградить нужных ему людей.
Итак, войска Милкена в Беверли-Хиллз были подняты по тревоге третий раз за два месяца: перед этим они достали обязательства на 1,5 миллиарда долларов для Phillips и на 600 миллионов для Coastal. «Мы действуем так, – объяснял Джон Сорт, работавший по Phillips, а потом принявшийся за Unocal. – Продавец обзванивает клиентов и спрашивает, нужны ли им бумаги и какие именно – приоритетные обязательства или другие. Если да, клиент в тот же день получает реестр. Потом он отзванивает нам; в случае подтверждения мы проводим резервирование и фототелеграфом посылаем ему на подпись письменное обязательство.
По Unocal, например [в середине апреля, через три недели после National Can], мы с понедельника по пятницу собрали обязательства на три миллиарда. Фототелеграфных аппаратов у нас шесть, а обязательства – от 140 организаций. Аппараты захлебнулись, и все посланное потерялось. В общем, все это дьявольски сложно, почти как управлять армией. А мы ведь используем только своих людей, никаких фирм доставки, потому что ни на кого не можем полагаться. И вот мы рассадили секретарш по машинам и отправили их получать подписи», – закончил Сорт.
По сравнению с Phillips и Unocal операция с National Can кажется Детской игрой. Но, по словам Мэри Лу Малановски из Drexel, она потребовала значительных усилий: «Это ведь была одна из первых враждебных сделок, и пришлось очень постараться, чтобы убедить людей. Мы не знали реальных цифр по компании, то есть внутренней информации. А наши покупатели обычно очень интересуются менеджментом, хотят встретиться с управляющими. Тут на это не было времени. К тому же Нельсон и Питер ничего за душой не имели, только крохотную фирму, просто смешную».