Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время
Шрифт:
Это был его первый подобный проект, ему пришлось искать нужных специалистов, в том числе из новой сферы, тех, которые могли согласовать все с властями. Но в итоге Виктор не только добился успеха, но и не захотел останавливаться – построил второй офисный центр, потом третий, пятый. Компания росла.
И когда она разрослась до 300 человек, Виктор сказал: «Я опять не могу ее контролировать. И что мне делать? Все-таки начинать строить систему планирования, контроля, всю эту жесткую конструкцию, от которой я отказался раньше? Нет. Я могу это выстроить, и это будет давать деньги, но я в такой компании работать не хочу».
Он
А другой наш клиент, Николай, выбрал противоположный путь. Он также вышел из строительного автократического холдинга. Но в какой-то момент понял: «Нет, так больше нельзя работать. Сейчас мы находимся на другом рынке, на рынке массового строительства. Мы не выдержим без жесткой системы контроля, планирования, без отстроенных процессов». И холдинг перешел к технократии.
Очевидно, что Виктор и Николай пошли двумя разными путями. Каждый сделал свой ход. Виктор сумел отделиться от организации и с частью команды основал новый бизнес, в котором реализовал свои сильные стороны на ином рынке. Напротив, Николай остался с прежней компанией на том же рынке, но перестроил и организацию, и себя самого под эффективные правила работы.
Сегодня обе организации успешно существуют на одном рынке строительства. Компания Николая крупнее, развивается с большей планомерностью и может позволить себе меньшую рентабельность. Но у Виктора проекты короче, менее рискованные, более надежные и прибыльные. Что из этого лучше? Кому что нравится. Один человек любит гоночные машины за скорость, а другой – джипы за проходимость. И эти автомобили нельзя сравнивать, оба хороши.
Заметим, Виктору пришлось продавать части бизнеса и искусственно сдерживать рост, а Николай трансформировал компанию под увеличение оборотов. Они поднялись на разные вершины успеха, оставаясь на одном рынке.
3.2. Локальная иерархия культур
Высокий интеллект и богатый внутренний мир мало помогут человеку, который забрался в африканскую реку. Крокодил, скорее всего, попытается съесть эту недостижимую для него вершину эволюции – человека – с высокой вероятностью успеха. А если вести речь не о победе, а о живучести, то можно вспомнить обо всеми любимых тараканах. Нужно приложить много усилий, чтобы извести этих древнейших эволюционных аутсайдеров из жилища человека. Более того, ученые говорят, что они как вид переживут даже ядерный апокалипсис.
Те же правила работают и в мире организаций. Наиболее успешной окажется та компания, которая лучше всего приспособилась к конкретным условиям, пока она в этих условиях остается. Ей нет дела до общих принципов и существования более продвинутых систем, в ее ареале они проиграют.
Из этого понятно, что невозможно глобально выстроить корпоративные культуры по эффективности, как это попытался сделать, например, коуч и фасилитатор Фредерик Лалу. Он решил рассортировать организации по эволюционному принципу, фактически объявив одни корпоративные культуры худшими и устаревшими, а другие – лучшими и современными. Для любых условий. Единственное исключение, которое оговорил Лалу, – это агрессивная внешняя среда, то есть хаос, гражданская война. Если же на дворе стабильность, путь один – в «бирюзовое» будущее, что в корне неверно.
Как мы видели на примере галеры или двух разных строительных компаний, в мире организаций все сложнее. Естественная корпоративная культура для ИT – «культура успеха», то есть гибкая командная работа специалистов высокой квалификации. Такая команда понимает, что требуется клиенту, и под общим руководством проджект-менеджер самостоятельно распределяет задачи, определяет, сколько времени у кого какая задача займет, выстраивает план выполнения проекта. А через некоторое время подводит итоги: решает, кто успел больше, а кто меньше, и перераспределяет задачи. Обычная ситуация в таких командах – если разработчик напортачил в своей части кода, из-за чего начинаются ИT-запросы на поддержку, он же лично поддерживает этот код, получает обратную связь от пользователя. Культура успеха не карает за ошибки, а потому каждый сотрудник стремится расширить границы компетенции, ведь это увеличивает его рыночную стоимость, а когда он ставит себе амбициозные цели, но что-то не получается, его никто не наказывает.
Но можно ли быть крайне эффективным в передовой сфере, например ИT-технологиях, и при этом оставаться механистической системой, «технократией»? Вполне. Множество филиппинских и индийских компаний, которые специализируются на услугах техподдержки, организованы именно так. Десятки тысяч сотрудников по скрипту отвечают на вопросы. У каждого служащего на стуле прикреплен датчик, который показывает, на рабочем месте находится ли человек – формально для того, чтобы на отсутствующего не переключали звонки. Но если сотрудник отсутствует больше десяти минут в день, ему начисляются штрафы.
И такие компании точно на локальной вершине – «бирюзовые» организации никогда не смогут составить им конкуренции по цене. Ведь жесткая формализация позволяет ИT-технократиям нанимать персонал не очень квалифицированный и потому менее дорогой, в этом они не отличаются от автозавода.
В фирмах информационных технологий можно отыскать даже успешные автократии – именно так нередко организованы ИT-компании, которые входят в крупные холдинги. Головные структуры могут позволить себе переплачивать за «податливость» исполнителей, а потому жестко диктуют свои пожелания без лишних формальностей и хорошо платят за исполнение.
Но мы помним, что изменчивость организации и требуемая квалификация персонала в значительной мере влияют на ее эффективность в конкретных условиях. На практике изменчивость можно представить как уровень формализации, высокий или низкий. А требуемая квалификация персонала выражается в типе взаимодействия с сотрудниками – принуждающий или помогающий. Так мы получаем четыре основных вида организаций и два дополнительных, которые будут наиболее эффективными в своем «квадрате» графика, представленного на рисунке 1.