Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время
Шрифт:
В культуре принадлежности работает немало некоммерческих и семейных организаций на Западе и множество государственных организаций в России. Но я видел семейные компании даже в ИT-технологиях. Они бывают двух типов. Первый – стартапы, которые решили попробовать. А второй тип – организации, близкие к государству, или те, которые могут не бояться конкуренции по каким-то причинам. Их общий яркий признак – любые изменения воспринимаются как непереносимые. Настолько непереносимые, что они считают лучшим выходом из трудной ситуации стратегию: «Сжаться и не реагировать, а адаптироваться все равно не успеем».
3.4. В одной организации может сосуществовать
Перед тем как мы начнем подробно разбирать каждую корпоративную культуру, ее инструменты и условия эффективности, необходимо сделать важное замечание. Да, есть четыре основных вида корпоративных культур и два дополнительных, но конкретная организация не обязательно в точности соответствует какой-то одной из них. Гораздо чаще в компании сосуществуют сразу несколько культур.
Обычно руководство на одну ступень культуры «выше» подчиненных, ведь каждый новый уровень – это дополнительная степень свободы и самостоятельности. Руководитель всегда более свободен, именно в этом суть разделения начальника и подчиненных. Однако слишком большой «культурный разрыв» между руководством и сотрудниками опасен, это ослабляет организацию – нельзя отрываться от коллектива.
Кроме того, целые подразделения в одной компании могут быть организованы по-разному. И это оправданно, если рассматривать их как относительно самостоятельные бизнес-единицы. Требования к ним разные, как и ситуации, в которых они находятся, отличаются и культуры. Обычно ярче всего различаются производство и продажи.
Культуре организации не обязательно быть однородной, она может состоять из элементов разных культур. Но, как и в колористике или геральдике, требуется мера и вкус, разнообразия не должно быть очень много, и все должно сочетаться.
В этом корень знакомой многим менеджерам проблемы. С одной стороны, есть объективный запрос подразделений на разные культуры: кто-то эффективнее работает при жесткой формализации, а кто-то – при большей самостоятельности. А с другой стороны, если подразделения различаются слишком сильно (больше чем на одну ступень), неизбежны конфликты – подразделения будут говорить на разных языках.
Я видел организации, которые выстроили корпоративную культуру, больше всего похожую на старую советскую клеенку – тут одно, там другое, яркие красные цветы на голубом фоне с зелеными пятнами. Разумеется, такое многоцветье работает не очень хорошо. Все должно быть гармонично: один-два-три цвета.
Но когда культуры подразделений отличаются лишь на один уровень, у них очень много общего. Например, если в одном технократия, а в другом меритократия, то и у тех, и у других достаточное количество правил и регламентов, которым они должны подчиняться. Но одних оперативно наказывают за ошибки, а с других требуют результат. Конечно, это две разные системы. Один скорее несет ответственность за результат, но не за каждое действие, а другой скорее отвечает за конкретное действие, но не за конечный результат. Они, разумеется, отличаются. Но не настолько, чтобы не понимать друг друга.
И если в одном подразделении автократия, а в другом технократия, в обоих работают некие правила и регламенты, у того и другого достаточно жесткая организация. Разница в том, что первым отдает указания руководитель каждые два часа, а вторые живут в условиях постоянно действующих правил. И у одних деятельность более постоянная, у других менее. Когда кому-то из автократии что-то требуется от технократического соседнего подразделения, он понимает, что надо обратиться к правилам и процедурам. А когда что-то нужно сотруднику системы
Они живут в похожих ситуациях, им не тяжело контактировать. Кроме того, поскольку руководство находится в более высокой культуре и пока подразделения в соседних культурах, все вполне решается на уровне руководителей.
Но если одна часть организации живет в семейной культуре, а другая – в демократии, ничего хорошего не будет. Если они попробуют найти общий язык, то просто не смогут. Поэтому если культуры подразделений отличаются очень сильно, то необходимо строить «Великую Китайскую стену». Взаимодействия – почти как с внешним миром.
В фармацевтических компаниях обычно три основных группы подразделений. Первые занимаются научными исследованиями и разработками, вторые производят лекарства, третьи их продают. И это три разных мира.
Обычно между этими мирами стоит очень жесткая «Великая Китайская стена». Человек из одного подразделения никогда не перейдет в другое. Они общаются как независимые компании. И конечно, имеют разную организационную культуру.
Подразделения, которые занимаются научными исследованиями и разработками, существуют в культуре возможностей или успеха. Они крайне свободны, никто их не может заставить, а роль формализации однозначно помогающая.
Производство лекарств, напротив, жесткий, сильно принуждающий и ограничивающий тип организации. Очень строгие стандарты качества и гигиены, малейшие отступления расцениваются как чрезвычайные ситуации с соответствующим наказанием.
А те, кто занимается продажами, располагаются где-то посредине. С одной стороны, у них есть утвержденные планы продаж, которые должны выполнять. Поэтому они ведут разнообразную деятельность достаточно свободно. С другой стороны, государственное регулирование продаж в фармацевтике растет во всем мире, поэтому они активно закрепощаются. Появляется больше стандартов, GPS, жесткий контроль поведения – часто они не имеют права сказать ни слова за пределами скрипта.
3.5. Матрица структур и эффективность организации
Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» иллюстрирует, как конкурентное окружение влияет на эффективность.
Эта матрица показывает, что важнейшие вопросы для оценки конкурентной среды – сложность бизнеса и его изменчивость. От чего же зависит, какой должна быть эффективная организация? От того, в каком конкурентном окружении она находится и какую стратегию она выберет. Как мы уже говорили, ситуации бывают разные, а потому нет решения, которое подходит всем и всегда.
Итак, для планирования нам следует ответить на два вопроса. Вопрос первый: мы собираемся работать на стабильном рынке или на рынке, который непрерывно меняется? Популярный тезис: «Сегодня все меняется очень быстро» не годится в качестве ответа. Да, считается, что изменчивость среды непрерывно растет, но, с другой стороны, и скорости производства растут – в наше время сдаются последние бастионы медлительности. Миланский собор возводили почти шесть веков, современное массовое строительство сдает объекты за несколько месяцев, и на подходе технологии, в соответствии с которыми будут строить индивидуальные дома за несколько часов. Другими словами, мир меняется, и технологии меняются так же быстро.