Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время
Шрифт:
Какую книгу мы считаем хорошей? Которая открыла нам много нового? Нет. Хорошая книга – та, которая подтвердила собственные выводы, развеяла сомнения. Поэтому я заявляю – Григорий написал очень хорошую книгу! Для меня.
1. Введение
Каждый руководитель хочет построить лучшую в мире компанию. Но что значит лучшую? Какая строительная
Конечно, единого ответа нет. Вершин успеха много, как и способов их покорения. В теории это кажется очевидным, но на практике работает старый миф о двух альтернативах, двух типах организаций и необходимости выбора исключительно между ними.
Первый тип – механистический мир, рай для бухгалтеров и контролеров-роботов и одновременно ад для умных, свободных, предприимчивых людей. Второй тип – живая, семейная, гибкая организация, отзывчивая и непостоянная, комфортная или ужасная, в зависимости от личных качеств руководителя.
Механистический мир вышел из моды, он многим кажется безнадежно устаревшим, неэффективным. А потому большая часть новых управленческих работ говорит о том, как его разрушить, чтобы, например, построить уютную «бирюзовую» организацию, которую описывает Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». Но не спешите следовать советам, именно для вас они могут стать фатальными. В реальной жизни достаточно ситуаций, когда жесткая и механистическая организация труда будет по-прежнему лучшей.
Вершин успеха много, и не все модные инструменты подходят для них. Даже больше – для каждой вершины нужен свой путь и уникальный инструмент. Если вы услышали, что система Performance management (управление производительностью) изжила себя, не спешите ее демонтировать. Для каких-то организаций она и правда могла устареть, но, возможно, не для вашей.
Какая форма организации будет лучшей для вашего рынка, продукта и персонала, мы постараемся рассказать в этой книге. А также о правильном подходе к трансформации – преобразованию нынешней организации в тот самый идеал.
2. Красная линия для «бирюзовой» организации
Я работал с компанией, в которой есть яркая красная линия. Не та, про которую говорят хмурые политики и военные, а настоящая, нарисованная на полу и стенах. И если вы хотите зайти на производство, придется полностью раздеться, пересечь в таком виде «красную линию», надеть спецодежду. Таким же образом нужно вернуться, только добавится еще рентгеновский аппарат. Ничего не поделаешь – компания перерабатывает золотоносную породу и производит слитки драгоценного металла высокой пробы. Если убрать «красную линию», то даже без умысла, с пылью на обуви и одежде, можно вынести очень много золота. Не говоря уже об обычном воровстве.
Генеральный директор компании – человек замечательный, очень свободный, яркий, ориентированный на людей. Он с командой пришел реализовать благородную задачу: помочь построить «бирюзовую» организацию – креативную, комфортную для работников и живую. Но когда я побывал на производстве, увидел «красную линию» во всей красе, то сказал: «Коллеги, ваше стремление вызывает большое уважение. Но “бирюзовая” организация может быть на одних предприятиях, а “красная
К счастью, они поняли меня и отказались от губительной идеи. Но противоположных примеров гораздо больше: слишком часто передовые управленцы воспринимают организацию, в которой работают, как галеру и хотят превратить ее в нечто «бирюзовое». Но если капитан галеры, которая перевозит рабов, с гребцами-каторжниками, попытается установить «бирюзовые» порядки, все закончится плохо. Первым делом после освобождения рабы и каторжники сократят иерархию – выбросят за борт надсмотрщиков и самого капитана. Но и после этого «бирюзовой» галеры не получится: скорее всего, из рабов выделятся новые господа. Или корабль затонет.
Причина в том, что конкретные люди и системы могут быть не готовы к новым отношениям. Галера – классическая иерархическая система. Это корабль, где кто-то наверху и смотрит на солнце, а кто-то в трюме и тянет весла. Такая система не может быть «бирюзовой». Для «бирюзовой» организации требуется совсем другой корабль, более современный и умный. И чтобы им могли управлять всего несколько членов экипажа: например, предельно автоматизированная яхта, где действительно хорошие условия.
Но представьте, что нужно доставить ценный груз, а в бухте стоят два корабля: прекрасная моторная яхта и архаичная галера. Возле белой яхты выстроились десять человек умелого экипажа с голливудскими улыбками и планшетом для управления судном. Рядом с угловатой весельной галерой стоят суровые надсмотрщики и гребцы, закованные в кандалы, – два десятка угрюмых жилистых силачей. Вместо пульта управления они предлагают вам свисток для команд и капитанский хлыст для доходчивости. Как доставить груз – ваше дело. Можете выбрать любой из двух кораблей, можете перемешать экипажи, главное – получить результат. Готовы выбирать? Не спешите: а вдруг в этом районе нет топлива для яхт? И какой тогда экипаж лучше справится с задачей?
Универсального пути к успеху не существует. Не всегда передовая система управления и квалифицированный персонал будут самыми эффективными, очень многое зависит от внешних условий. И когда нет альтернативы галере, умение обращаться с кнутом или веслом важнее, чем знание бортового компьютера.
Итак, почему не всегда следует делать организацию открытой, демократичной, живой – «бирюзовой» по Лалу? Во-первых, ее системы и персонал могут быть не готовы к работе в «бирюзовой» организации. А во-вторых, внешняя среда может сделать подобные организации неэффективными.
2.1. Организационные условия зависят от внешней среды
Еще в начале 1960-х гг. начались разработки теорий управления, которые утверждали, что организация – не творец обстоятельств, а их жертва. Или бенефициар, как получится. Генри Минцберг назвал это «школой позиционирования». Сторонники такого подхода указывают на зависимость компании от изменчивости окружающей среды. В частности, чем выше скорость изменений, тем меньшую формализацию организация может себе позволить. То есть изменчивая внешняя среда делает слишком консервативные организации неэффективными – они не успевают реагировать на угрозы.