Безотказные продажи. 10 способов заключения сделок
Шрифт:
В целом можно сказать, что нежелание брать на себя ответственность за управление продажами со стороны многих собственников и руководителей отделов продаж приводит к тому, что эту ответственность они перекладывают на продавцов. Фактически они выступают с предложением: тем, кто подписался на систему «оклад плюс процент», разделить с предприятием коммерческие риски. Отсюда, из необходимости разделить коммерческие риски, исходят и желание разглядеть в каждом новом кандидате на роль торгового представителя «предпринимательскую жилку», и сетования о «кадровом голоде» на «истинных продавцов».
Поскольку по статистике желающих делить коммерческие риски с предприятием не так много, то типичными спутниками такой системы становятся высокая текучесть кадров среди продавцов, их низкая удовлетворенность трудом, которая отражается на взаимоотношениях и с клиентом, и с коллективом и в целом не способствует поддержанию престижа
Болезнь выручки
Процесс принятия человеком решения устроен следующим образом: когда ему необходимо найти какое-либо решение, он в большинстве случаев ищет не оптимальное, а приемлемое. Чем приемлемое решение отличается от оптимального? Первое возникает тогда, когда человеку необходимо быстро и срочно получить некоторые результаты (например, продать партию товара). В условиях ограниченности времени и возможностей человек формирует такой способ действий, который позволяет ему в первую очередь быстро получить этот результат в ущерб его качественным параметрам (например, вместо продажи по максимальной цене предложить солидный откат, чтобы сразу заинтересовать закупщика). После того как приемлемое решение удалось реализовать, человек обычно сравнивает, насколько оно устраивает его по соображениям комфорта. И если соотношение «качество – комфорт» его устраивает, то приемлемое решение становится регулярным, а поиском оптимального он озадачивается только при очень сильной мотивации его найти.
Что такое оптимальное решение? Это решение, возникающее тогда, когда в заданных критериях оптимальности достигается максимальный результат. Например, вместо того чтобы предложить большую скидку клиенту сразу, можно поторговаться, предложить товар с большей наценкой и в итоге заработать больше. Или на требование закупщика (наемного работника) предоставить откат, договориться с владельцем на скидку предприятию по величине, меньшей, чем откат. Иногда приемлемое решение совпадает с оптимальным, но зачастую это не так.
Следствием коллективно выбранных приемлемых решений в области построения систем оплаты труда стало то, что у 95 % компаний в России наблюдается та или иная форма «болезни выручки». Что это такое? Это когда единственным или главным показателем оценки труда продавца является выручка, то есть денежная сумма, выраженная в отгруженном товаре или в деньгах, пришедших на счет или в кассу. Как эта болезнь проявляется в системе оплаты труда? Она закреплена в том самом проценте от продаж. Продавец, получив задачу продать, например на 100 тысяч рублей, и ни разу этого не сделав (даже будучи знаком с рынком), будет искать приемлемое решение этой задачи. А выражаться оно будет, естественно, в предложении таких условий, от которых клиент не сможет отказаться.
Чтобы найти оптимальное решение задачи с продажами, необходимо приложить серьезные усилия к вопросам планирования, отчетности, анализа, организации работы и ряду других моментов. Однако заниматься этим компаниям, страдающим «болезнью выручки», подчас некогда, им надо делать продажи, нагонять «валовку».
К чему приводит «болезнь выручки»? Во-первых, продавцам становится откровенно наплевать на рентабельность бизнеса в целом, им значительно выгоднее без разбора раздавать скидки, отсрочки, откаты, – в общем, делать «1 рубль» близким к «90 копейкам» настолько, насколько это возможно, чтобы нагнать вал продаж. При росте оборотов фирма, имеющая такую «болезнь», может попросту «захлебнуться», обслуживая такие объемы продаж, особенно если финансирование бизнеса идет на заемные средства или продажи связаны с предоставлением длительных отсрочек либо длинным циклом возврата дебиторской задолженности. Дебиторской задолженностью из-за «вала» заниматься тоже некогда, поэтому сбор денег идет по остаточному принципу. Даже если оплата труда строится «от твердого прихода денег на счет», продавцам проще оказывается не возиться с «плохими клиентами» с дебиторской задолженностью и продавать «хорошим клиентам», работающим по предоплате. И только когда все «хорошие клиенты» с предоплатой закончатся, они приступают к активным действиям по сбору денег с «плохих»: ведь хорошие клиенты – это гарантия заработной платы, а плохие – неизвестно, заплатят или нет. В итоге дебиторская задолженность, потихоньку прирастая, становится
Иногда на локальном уровне фирмы предпринимается попытка введения системы ранжирования скидок от условий поставки, что часто вызывает пропорциональный рост длительности отсрочек или величины откатов, поскольку ухудшение условий коммерческого предложения в одной составляющей будет компенсироваться приемлемым решением продавцов, суть которого – в улучшении других составляющих. Причем клиенты могут и не просить сами этих условий, но продавцы будут «на всякий случай» требовать их, чтобы можно было так же беззаботно продавать «рубли» по «90 копеек». А если закрыть все лазейки, например жестко лимитировать размер скидки, величину отката, то можно столкнуться с настоящим бунтом в отделе продаж.
Во-вторых, все затраты на рекламу, маркетинг и PR становятся экономически менее эффективными, поскольку все продажи клиентам, обратившимся по рекламе, оформляются на отдел продаж. Таким образом, выделив, например, 100 тысяч рублей на рекламу и получив клиентов на 150 тысяч рублей, компания дополнительно с этих 150 тысяч заплатит процент от продаж в зарплату продавцам просто за то, что они оформили клиента. И многие фирмы вот так платят полное вознаграждение продавцам за все этапы продаж, хотя реально продавцы прошли только последний этап, предыдущие обеспечила реклама. Очевидно, что при некоторой величине процента от продаж экономический результат от рекламы станет отрицательным. В реальном расчете «белой фирмы» с НДС отрицательный результат в примере выше получился бы уже при 3–5 %-ной величине процента от продаж. А что будет в ситуации, если рекламная кампания фирмы эффективна и стимулирует большой клиентский поток? Нетрудно представить, какие драки и склоки происходят в отделе продаж за каждый входящий звонок.
Еще парадоксальнее выглядят случаи, когда владелец сам лично продолжает приводить клиентов, но процент от продаж также выплачивается продавцам, – ведь накладную-то выбивали они. Некоторые накладные вообще тянут на вес золота. Интересные взаимоотношения наблюдаются и тогда, когда в офис звонит с заказом клиент, а его менеджера нет на месте. Трубку берет другой менеджер, принимает заказ, но деньги за такого клиента приходят тому менеджеру, на которого он записан, а не тому, кто принял заказ. Даже если 80 % работы сделал первый менеджер, у второго нет мотивации на качественный прием заказа, он может и ответить клиенту неприветливо или вовсе про него после такого звонка забыть, хотя пообещал на словах, что «все непременно будет в лучшем виде».
В-третьих, система «оклад плюс процент» с привязкой процента от продаж к выручке исключает возможность управления торговым персоналом. Собственно, для этого данная система и предназначена и успешно применяется в MLM-бизнесе: управляет предпринимательский стимул, а не работодатель. Как это происходит? Каждый продавец становится как бы сравнимым с «микробизнесменом», работающим в собственной посреднической компании. И как всякий бизнесмен, определяющий свой бизнес, он волен сам принимать решения по тому, какой объем товара ему надо продать в этом месяце, в каком ассортименте и кому. Мизерный оклад он вообще не считает деньгами, а если и считает, то только как ежемесячный входной бонус в его пользу, необходимый для использования его канала дистрибуции, как своеобразную плату за вход, а компенсация – это как затраты на логистику. Такой «микробизнесмен» начинает сам принимать решения, какую величину ретробонуса от поставщика («отката») заплатить контрагенту, а какую оставить себе, сколько и кому ему продавать, по какой цене. И как всякому бизнесмену, для него очень важно свободное время. Поэтому после достижения определенного этапа в доходах такими продавцами становится невозможно управлять: определив комфортное соотношение «получаемые деньги» – «свободное время» и сочтя его для себя приемлемым, они регулярно его достигают и больше никак не участвуют в бизнесе фирмы. Добиваться от таких продавцов прироста продаж крайне сложно: на прирост нужны ресурсы, нужно время, а результат – он уже не так заметен в финансовом плане. «Мое время стоит дороже», – считают продавцы, оценивая свой час по ставке доходов от самого крупного клиента. По статистике, к такому состоянию продавцы подходят примерно к 5–6-му месяцу работы, когда уже проработали почти всю клиентскую базу, какую только смогли найти. Понятен из этих цифр и легко объясняется средний срок работы продавца в компании – примерно 1 год. Если в первые 3 месяца он понял, «как тут работать», и не убежал, то потом еще 3 месяца он отвечает на вопрос «как тут заработать» и потом все оставшееся время занят ответом на вопрос «как тут столько же зарабатывать, работая все меньше и меньше». Ясно, что последнее стремление – «работать все меньше» рано или поздно становится особенно сильным и человек и компания расстаются.