Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple

Сигал Кен

Работая в составе маркетинговой группы, обслуживающей Intel, я понял причины сложности ее функционирования в компании. Сложность была частью бесконечного квеста – погони за эффективностью. Эффективность – это хорошо, так ведь? И да, и нет. Эффективность – великолепная штука, когда вы формируете на кремниевой подложке миллионы микроскопических транзисторов. Однако отличный маркетинговый план – и отличная реклама – механически не создаются. Они представляют собой результат многих субъективных решений, не имеющих ничего общего с технологиями. Они принимаются людьми, интуитивно понимающими (хотелось бы верить) закономерности, по которым человек совершает те или иные поступки.

Налаживать эмоциональную

взаимосвязь с клиентами – совсем не то же самое, что программировать роботов, сходящих со сборочной линии.

Apple – компания-исключение, которая жестко следит за эффективностью (спасибо, Тим Кук), при этом никогда не теряя своего понимания человеческой природы. Оставаться на связи с людьми – обязательная задача в ее бизнесе.

Intel построена на высочайшем уровне инженерного искусства, следовательно, тут тоже жестко следят за эффективностью. Однако ее продукция – микросхемы – вещь совсем не такая теплая и милая, как iPad. Поэтому одержимость Intel эффективностью пропитывает все подразделения, включая службу маркетинга.

Если при запуске рекламы в эфир Apple склонна руководствоваться интуицией, Intel требуются холодные, твердые, убедительные научные обоснования.

Организационно разница проявлялась в следующем: Apple выбирала подход «малого», доверяя маркетинговую политику маленьким группам, состоящим из умных людей. Intel действовала по-крупному, привлекая массы людей и подключая управленческие процессы по всему миру.

По иронии, именно погоня Intel за эффективностью делала ее маркетинг столь неэффективным. У Intel уходило гораздо больше времени, чем у Apple, и очень много денег, чтобы обеспечить абсолютное совершенство результата. Подобный подход упирался только в одну проблему – он не работал.

В качестве доказательства обратим внимание на рекламные кампании Intel за последние пятнадцать лет. Отметим, что у Intel случались отдельные удачи – например, изначальный вариант кампании «Спонсоры завтрашнего дня», созданный агентством из Сан-Франциско Venables Bell & Partners. Однако в основном погоня за эффективностью приводила к результатам, варьирующимся от забавных до незапоминающихся.

Рекламная кампания процессоров для лэптопов 2005 года, предлагавшая «больше впечатлений в вашем лэпе», получилась непреднамеренно смешной: мы увидели, как самые разные знаменитости усаживались людям на колени[6 - В рекламе обыгрывалось английское laps – колени, составляющее первую часть слова laptop.]. В другой рекламной серии пели процессоры, готовые покинуть стены фабрики. Жесткое следование эффективности, определенно, не предотвратило выпуск в эфир этой поделки.

Примерно в то же время Apple штамповала рекламы, выигрывающие одну награду за другой. И хотя некоторые компании во имя эффективности тратят миллионы долларов, правда в том, что абсолютной эффективностью обладает Простота.

Уважение к законам Простоты в итоге приведет к тому, что ваша фирма будет тратить меньше, работать меньше, работать лучше и, самое главное, работать эффективнее – разумеется, при условии, что она обладает необходимым талантом.

Сдерживая вертикаль

Хотелось сказать: когда вы работаете на компанию, где верят в Простоту, ваша жизнь становится проще, вы меньше времени проводите на работе и каждый вечер без всякого стресса возвращаетесь домой, к близким. Хотелось бы такое сказать – но не могу.

Правда в том, что между работой на Apple и работой на такую компанию, как IBM, возможно, нет никакой разницы, если мерить количеством часов, проведенных в тяжких трудах. Работа – дело нелегкое. Поэтому мы и называем ее работой. Простота многообразна, но уж точно не является пропуском в мир лени.

Тем не менее если учитывать только настроение, с которым вы делаете

свою работу, и настроение, с которым уходите домой, то разница – как между ночью и днем. В мире Apple почти все просыпаются по утрам, хорошо понимая, что должно быть сегодня сделано и почему. В более сложной среде вы должны расшифровывать различные точки зрения и преодолевать лабиринты согласований, которые заполняют недели и месяцы. А это – непростая задача.

Управленческая вертикаль не только умственно истощает всех, кто вынужден иметь с ней дело, но и сводит на нет качество вашей работы, пока вы мотаетесь, с совещания на совещание.

Из опыта сотрудничества с Apple я понял, что ее организация до приятного проста, особенно по сравнению с другими крупными компаниями. На уровне людей, работавших непосредственно со Стивом, она была проста до абсолюта. Все сводилось к вопросу: «Понравится это Стиву или нет?» Но и на низшем уровне управленческая вертикаль демонстрировала завидное благоразумие. Конкретный человек неделю за неделей имел дело в основном с одними и теми же людьми, а если к проекту подключался вице-президент или другой руководитель, то он регулярно появлялся в команде. Если возникали новые идеи, мы делились ими со Стивом на собрании, получали его немедленное решение, после чего точно знали, какими будут наши следующие шаги. Когда в проект вносились исправления, обычно мы понимали почему.

Не имело значения, что меняется: ситуация на рынке, текущее положение дел или же мнение Стива – мы существовали внутри процесса, следовать которому было просто. Шел непрекращающийся диалог с маленькой группой, состоящей из умных людей. И между встречами Стив никогда не вел себя как постороннее третье лицо. Он был полноценным, деятельным участником нашей маленькой группы, он звонил или присылал мейлы, когда хотел что-то сказать. Другими словами, он был уникальным CEO.

Работая с Intel, наше агентство следовало традиционному порядку, состоящему из презентаций и обсуждений, после которых начиналось внесение исправлений. Что же здесь непохожего на организацию работы в Apple? Успешное прохождение одного совещания обычно означало лишь то, что вы получали одобрение представить работу вышестоящему лицу на следующем совещании. И это лицо совсем необязательно было посвящено в решения, принятые на предыдущем обсуждении. Полная путаница. При такой системе люди на низших уровнях имеют обыкновение предлагать большее количество вариантов – в надежде, что в гигантском нагромождении боссы заприметят нечто, что им понравится. Сотрудники не очень охотно защищают решения, не идеально отвечающие полученным ценным указаниям, пусть даже эти решения предлагают более разумный путь.

В многоуровневых организациях труднее оставаться на стороне творческой мысли, поскольку так вы подставляете свою шею под удар. В Apple с ее горизонтальным устройством проще «думать иначе».

Глава 3

Думайте минималистично

Чтобы оценить способности Apple к минимализму, достаточно прогуляться в ближайший розничный магазин сети Apple Store. Обстановка и оформление торгового пространства здесь сведены к самому необходимому, как и те вещи, что вы тут покупаете. Все излишнее отсекается.

Почему – не секрет. Стив Джобс часто публично говорил о чистоте мышления Apple. Компания сосредоточивает внимание на чем-то одном, не отвлекаясь.

Однажды, еще во времена Mac OS X, я наблюдал, как эта философия пережила любопытное испытание. Началось со звонка помощника Стива, который пригласил меня на необычное совещание. Стив хотел, чтобы Ли Клоу и я приняли участие в специальном брифинге, проводимом в Apple. Мы знали только, что присутствие обязательно, а встреча предстоит со Стивом и ведущими специалистами его команды разработчиков программного обеспечения.