Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами»
Шрифт:
Рисунок 9. Модель ARA. Интерфейс с поставщиком
Любая розничная компания взаимодействует с поставщиком (как мы уже отметили выше, было бы правильно сказать с «партнером») по трем основным направлениям и имеет определенные сформулированные обязательства – формальные и неформальные соглашения [10]:
• Совместные активности (Activity links): например, совместные маркетинговые акции, процессы в рамках единой логистики и управления запасами, когда формируются заказы поставщикам и т. п.
• Совместные ресурсы (Resource ties): в совместных процессах участвуют людские ресурсы, ИТ ресурсы, финансовые ресурсы – например, специальные
• Связи и отношения (Actor bonds): включают в себя контрактные условия, совместные бренды – например СТМ, и нельзя забывать про персональные отношения, которые складываются между сотрудниками розничной компании и партнера – на пример, KAM (ключевым менеджером по продажам) и КМ (категорийным менеджером).
Таким образом, чтобы определить интерфейс с поставщиками, необходимо для каждого стратегического поставщика (партнера) определить эти три области взаимных обязательств, например, с помощью шаблона-таблицы (см. Таблица 3).
Таблица 3. Шаблон определения интерфейса с поставщиком
Таблица 4. Пример заполнения шаблона интерфейса с поставщиком
Яркий пример сотрудничества и создания экосистемы партнеров на российском рынке – компания «Азбука Вкуса», которая создает товарищества с фермерами, производящими экологически чистые продукты. Инвестиции в такой проект превысили 200 млн рублей (на момент написания книги).
Представитель фермерского кооперативного движения «Наша ферма» Александр Саяпин так отзывается о сотрудничестве с ритейлером: «Проект, которые мы реализуем с «Азбукой Вкуса», обеспечивает полный замкнутый цикл производства и переработки молока, включая сельхозземли, корма, поголовье скота, технологии хранения и доставки продукции с распределением прав и ответственности участников на согласованной основе».
Розничный годовой доход молочной продукции «Наша ферма» составляет около 90 млн рублей. Часть выручки от продажи продукции в рамках договора товарищества получает фермер. Он может инвестировать ее в собственное развитие. Операционную деятельность фермеры – члены товарищества ведут самостоятельно. Ритейлер видит себя в роли стержня, вокруг которого кооператоры объединяются общей идеей и который постоянно контролирует процесс. Сеть разрабатывает с сельхозпроизводителями планы развития, исходя из собственных планов продаж и установок по качеству, изучая технологические подробности. Например, в молочном проекте может оговариваться порода коров, корма, способ доения, способ переработки, вплоть до температурных режимов. В зависимости от конкретных условий организуется и логистика: либо в товариществе с фермером покупается автотранспорт и организуется промежуточный склад у него на производстве, либо используется транспорт ретейлера.
Сфера 3. Операционная модель розничной компании
Операционная модель розничной компании, внутренняя сфера (см. Рисунок 4. Структура бизнес-модели розничной компании) соединяет интерфейс с покупателем (предлагаемую ценность и формат) с интерфейсом с поставщиком. Она представляет собой систему бизнес-процессов, через которую товары поставщиков встречаются с покупателями и создается дополнительная ценность. В операционной модели важно выделить два уровня [11]:
• Уровень операций и ключевых способностей;
• Уровень ресурсов.
Уровень операций и ключевых способностей включает в себя карту бизнес-процессов и, что самое важное с точки зрения формулирования конкурентной стратегии, организационные способности компании. Среди них важно выделить ключевые дифференцирующие способности, т. е. то, что компания умеет делать не просто хорошо, а лучше конкурентов, где компания является «чемпионом», например, быстрая сезонная смена ассортиментной матрицы, лучшее обслуживание покупателей в торговом зале, лучшая прямая доставка из распределительного центра в магазины точно в срок и с лучшим уровнем сервиса.
Рисунок 10. Два типа бизнес-процессов операционной модель
Рисунок 11.
Среди всех бизнес-процессов и организационных способностей важно выделить те, которые представляют собой интерфейс интеграции с поставщиками и создания дополнительной ценности для покупателей. Именно от этих процессов и способностей в основном будет зависеть эффективность операционной бизнес-модели. Например, к таким процессам, которые находятся в интерфейсе с поставщиком, можно отнести управление контрактами, заказ поставщику, возвраты, и т. п. А процессы расчета на кассе, выкладка товара на полках магазина, обслуживание «за прилавком», консультация при выборе товара и т. п. непосредственно влияют на создание ценности для покупателя – эти процессы, как правило, выполняются в магазине, если мы говорим о традиционной рознице, или в колл-центрах, шоу-румах и при доставке у покупателя.
Ресурсы компании – это все материальные, нематериальные, финансовые, людские активы (объекты), которыми компания может воспользоваться для создания ценности для покупателей и выполнения своих бизнес-процессов. Например, это могут быть склады, магазины, собственный транспорт, кредитные ресурсы, зарегистрированные торговые марки, корпоративная культура, компетентные сотрудники и т. п. Ресурсы являются также важным элементом операционной модели, но не могут служить источником устойчивого конкурентного преимущества в отличие от ключевых организационных способностей, так как аналогичные ресурсы могут быть созданы, куплены конкурентами или перекуплены (например, в случае людских ресурсов).
Особый ресурс компании – время, особенно в современном быстро меняющемся мире. Этот ресурс в операционной модели появился благодаря идеям Олега Пономарева, генерального директора и совладельца ГК «Семья», г. Калининград, Председателем Союза независимых сетей России. К сожалению, время редко рассматривается в качестве ресурса розничной компании. Обычно подразумевается, что время дано нам бесплатно, его не надо добывать и лишь иногда приходится покупать. Но время – наиболее универсальный ресурс, без наличия которого не протекает ни один экономический процесс. Время как ресурс необходимо разделить на два вида: внутреннее время и внешнее. Люди в компании располагают ограниченным количеством этого невоспроизводимого ресурса. «Внутреннее» время фактически – это совокупность временного потенциала сотрудников, занятого в менеджменте и интеллектуальной сфере. Внутреннее время тесно связано с людским ресурсом, гибкостью и скоростью принятия решений. Чем больше у сотрудников компании свободного времени и чем быстрее в компании принимаются решения, тем большим временным ресурсом обладает компания, и тем «медленнее» протекает время в этой компании, в сравнении с компанией, в которой сотрудники загружены текучкой, совещаниями и бюрократическими процедурами. «Внешний» временной ресурс – это «окно» возможностей, т. е. сколько времени конкурентное преимущество компании будет устойчивым.
Не все способности и ресурсы розничной компании являются релевантными и представляют собой источники конкурентного преимущества [11]. Поэтому важно провести анализ и выделить те способности и ресурсы, на которые можно опереться уже сегодня, и те, которые необходимо срочно «подтягивать» до нужного уровня, так как они являются стратегически важными для успеха. Обычно для анализа сильных и слабых сторон используется SWOT-анализ. Это хороший инструмент для общего размышления в контексте связки с внешними факторами. Для анализа ресурсов и способностей на практике лучше работает диаграмма «Стратегической важности и относительной силы». В качестве примера ниже представлена диаграмма, которая получена на основе экспертной оценки способностей и ресурсов, сделанной командой руководителей розничной компании, где С – это способность, а R – это соответствующий ресурс. Мы видим, что в этом примере у компании сильно развиты способности C2 (закупка и управление отношениями с поставщиками), C7 (финансовый менеджмент и привлечение финансирования), C11 (управление отношениями с органами власти) и в достаточном количестве имеются ресурсы R1 (финансовые ресурсы) и R8 (корпоративная культура). При этом эти способности и ресурсы являются стратегически важными. С другой стороны, компании необходимо срочно развивать и наращивать компетенции и ресурсы C9 (управление категориями и ассортиментом), C1 (развитие существующих услуг и форматов), C15 (управление отношениями с покупателями и программы лояльности), C14 (обучение и развитие персонала), R4 (оборудование и техническое оснащение торговой точки).