Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами»
Шрифт:
• Покупатели, которые ориентированы на долгосрочные отношения, могут быть «бесплатными» рекомендателями.
• Увеличение уровня удержания клиентов и их лояльности делает работу сотрудников более легкой, приносящей большую удовлетворенность.
Возможно, вы знаете компанию Zappos как один из самых успешных в мире интернет-магазинов. Они начинали с обуви, потом в ассортимент добавили аксессуары, одежду и т. д. Сегодня доход Zappos превышает 1 млрд. долларов. Amazon приобрел Zappos в 2009 году за 1,2 млрд. долларов. Но Zappos действует как самостоятельная бизнес-единица.
Сегодня у Zappos один из самых высоких уровней NPS (Net promoter score, или индекс рекомендаций – о нем вы узнаете далее) – показатель,
Так вот, оценка сотрудников колл-центра Zappos не зависит от количественных показателей (количество обработанных звонков и т. д.), а зависит от PEC-рейтинга (Personal Emotional Connection) – смог ли сотрудник установить контакт с клиентом или нет. Если при звонке слышен собачий лай, и сотрудник не спросил породу собаки или слышен смех детей, и он не спросил возраст и имена, если клиент покупает новое платье, а сотрудник не спросил, по какому случаю, если подросток покупает кроссовки, и у него не спросили название любимой команды, – все это epic ошибка. Сотрудник не должен продавать товар, пусть лучше он установит личный контакт и ничего не продаст на этот раз, чем продаст, не вызвав wow-эффекта у клиента.
Слоган компании «Zappos доставляет счастье» – и прежде всего сотрудникам. Счастье – краеугольный камень в Zappos: счастливые сотрудники и счастливые клиенты. Шей, 40-летний директор и основатель компании, пристально следит и развивает культуру счастья и выделяет 4 ключевых атрибута этого состояния:
• воспринимаемый контроль – люди не любят терять контроль над ситуацией;
• воспринимаемый прогресс – людям необходимо видеть и осознавать движение вперед;
• связь – большое значение имеет межличностная связь;
• видение/ значение – люди хотят быть частью чего-то большего.
Другой пример, который мы уже рассматривали, – розничная компания Stew Leonard’s.
Наверняка вы слышали правила клиентоориентированности. Правило № 1 «Клиент всегда прав», правило № 2 «Если клиент не прав, смотри правило № 1»? Эти правила высечены в камне перед каждым магазином Stew Leonard’s. Реализация этих правил базируется на корпоративной культуре S.T.E.W. [34]:
• Satisfy the customer – удовлетворяй покупателя;
• Work together as a Team – работай вместе в команде;
• Strive for Excellence in everything you do – стремись к совершенству во всем;
• Get the customer to say WOW – «заставь» покупателя сказать «Вау». В компании даже есть премия за «превышение служебных полномочий».
В России тоже есть примеры развития бизнеса на основе бизнес-модели, построенной на лояльности – клиентов и сотрудников. Один из ярких примеров – розничная сеть «ВкусВилл» в Москве, включающая магазины «ВкусВилл» и «Избенка». Эта компания за 7 лет с нуля выросла до 500 торговых точек. Компания предлагает продукты здорового питания по умеренным ценам. Андрей Кривенко, ее владелец, выделяет среди всех ценностей корпоративной культуры ключевую – доверие: доверие к сотрудникам и доверие к покупателю. По мнению Андрея, каждый сотрудник компании, особенно который непосредственно не взаимодействует с покупателем, должен понимать, что он работает только ради клиента. Каждый сотрудник должен задавать себе вопрос: «Если покупателю это не нужно, зачем ты это делаешь?» В компании никто не работает на «начальников»: «начальник – руководитель» – это больше помощник в решении проблем магазинов. Офис – это помощники продавцам, чтобы они оказали лучшую услугу покупателю. Большая часть сотрудников магазинов приходит по рекомендации, компания практически не пользуются услугами рекрутинговых компаний. «ВкусВилл» пользуется правилом: «Компания начинает умирать, если скорость ее роста выше скорости приема правильных людей».
В своей работе «How the Net Promoter Score (NPS) Can Drive Growth» Fred Reichheld демонстрирует связь между индексом рекомендаций (Net Promoter Score),
Таким образом, основываясь на том, что за год существующими лояльными покупателями были сделаны около 40 млн положительных комментариев о компании и продукции Dell (что составляло в среднем 8 комментариев на одного лояльного покупателя), дополнительная ценность, которую принес каждый лояльный покупатель, составляла 42 доллара. Положительное влияние индекса рекомендаций на рост компании отмечено и в отрасли розничной торговли в Великобритании (см. Рисунок 14). В терминах бизнес-ценности эффект лояльности проявляется через две составляющие. С одной стороны, это сокращение затрат на удержание клиентов. С другой стороны, это увеличение выручки за счет меньшей чувствительности к цене и, самое главное, за счет привлечение новых клиентов через рекомендации. Но при этом важно помнить, что поддержка лояльности неприбыльных клиентов отрицательно влияет на бизнес-модель. С помощью таблицы 6 можете провести профилирование ваших лояльных покупателей и определить для каждого типа стратегию движения по «лестнице лояльности».
Рисунок 14. Розничные компании с разным уровнем NPS
Таблица 6. Шаблон Профили лояльности
Для оценки ценности клиента применяется следующая формула, учитывающая затраты и фактор времени (смотрите Рисунок 15), где T – время «жизни» клиента, жизненного цикла клиента в компании, pt – средняя цена, которую платит клиент в момент времени t, ct— прямые затраты на обслуживание и поддержку отношений с клиентом в момент времени t, rt – вероятность удержание клиента, AC – стоимость привлечение данного клиента (или группы клиентов).
Рисунок 15. Формула расчета CLV покупателя
CLTV или CLV – ценность клиента за время его жизненного цикла. Например, компания Nokia Siemens Networks оценивала, что только от 20 до 30 % типичных конечных пользователей провайдеров услуг связи (CSP) создают от 70 до 80 % ценности клиента за его жизненный цикл (Customer Lifetime Value – CLTV). Кроме того, есть случаи, когда 10 % конечных пользователей создают 90 % доходов. На пути клиенториентированности компаниям важно уметь учитывать, как «выручку от отношений», так и «затраты отношений», отказываясь от неприбыльных клиентов.
При анализе этой формулы становиться очевидным, что попытки удержать всех клиентов могут привести к отрицательным финансовым результатам в долгосрочной перспективе. С другой стороны, фокусировка на лояльных покупателях, которых у средней региональной розничной компании около 30 % от всех покупателей, позволит «забрать» весь бюджет, который они тратят на покупки продуктов питания (если компания работает в продовольственной рознице). Потерять одного лояльного покупателя для розничной компании, которая продает продукты питания, означает потерю около 380 000 рублей в выручке в год или, в терминах CLV, около 80 000 рублей.