Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.
Шрифт:
При этом все довольны. Вы довольны, потому что скоро снова сможете ездить на своей машине, сотрудники автосервиса тоже довольны, потому что в следующий раз, случись что, вы наверняка приедете именно к ним. Кроме того, работникам сервиса не придется держать вашу машину на своей стоянке или давать вам другую напрокат, пока не появятся нужные запчасти.
В традиционном массовом производстве, чтобы избежать дефицита запасных частей — когда на складе нет того, что нужно клиенту, — всегда есть большой запас, просто на всякий случай. Может оказаться, что бампер для голубой Camry 2011 г. пользуется большим спросом. Но как насчет прошлогодней модели или модели, выпущенной пять лет назад? Чем больше на складе запчастей, тем выше вероятность того, что у вас найдется нужная деталь для каждого клиента. Но держать на складе большие
Методы бережливого производства решают проблему складского дефицита с помощью «получения по запросу». Когда вы привозите машину в автосервис на ремонт, на нее ставят бампер для голубой Camry 2011 г., который был на складе. При этом в складских запасах дилера возникает «дыра», и на центральный склад автоматически поступает сигнал. Дилеру отправляют новый бампер, и тогда возникает следующая «дыра». Сигнал оправляется с центрального на региональный склад. Этот склад, в свою очередь, отправляет сигнал на завод, где делают бамперы, там производят еще один бампер и оправляют его по запросу.
Конечная цель в том, чтобы использовать подход небольших партий во всех звеньях системы поставок. На каждом этапе следующее звено «получает по запросу» запчасти от предыдущего звена. В этом и заключается знаменитый метод производства «точно вовремя» компании Toyota.
Когда компания берет на вооружение такой подход, ей становятся не нужны гигантские склады, ведь количество товарных запасов, хранящихся просто «на всякий случай», резко сокращается.
Стартапам труднее добиться такого результата. Если на заводе есть избыточные запасы «на всякий случай», они начинают накапливаться в цехах. А в стартапах они почти не видны. Например, все, что нужно для разработки минимально рабочего продукта — до того момента, когда он будет выпущен на рынок, — это как раз запасы «на всякий случай». К ним можно отнести и незаконченную разработку, и еще не проверенные предположения, и почти все бизнес-планы. Однако выход есть. Почти все методы «экономичного стартапа», которые мы до сих пор обсуждали, действуют следующим образом: они останавливают попытки «проталкивать» большие партии изделий по цепи поставок и позволяют получать их «по запросу» — вовремя и небольшими партиями. В итоге и то и другое сокращает запасы «на всякий случай».
На производстве модель получения по запросу используется прежде всего, чтобы настроить процессы согласно уровню спроса потребителей. В противном случае фабрика начнет производить намного больше — или намного меньше — товаров, чем нужно потребителям. Но как можно использовать этот подход при разработке новых продуктов? Не все правильно понимают систему «Экономичный стартап» — иногда ее считают просто применением модели получения по запросу к нуждам пользователя. То есть клиенты скажут нам, какие продукты им нужны, и это станет сигналом для команды разработки продукта, которая приступит к его созданию. В результате клиенты получат «по запросу» продукт компании.
Но, как мы уже говорили, система «экономичный стартап» работает иначе, ведь клиенты далеко не всегда знают, чего хотят. Наша цель при создании продукта — приступить к экспериментам, которые помогут нам выяснить, как создать жизнеспособный бизнес. Соответственно, правильное отношение к процессу разработки продукта в системе «экономичный стартап» заключается в том, что она реагирует на запросы клиентов, собирая информацию о том, какие эксперименты нужно провести.
Как только мы сформулируем, что именно мы хотим проверить, можно создавать команду, которая должна будет максимально быстро разработать и провести эксперимент, используя при этом минимальные партии. Наш цикл обратной связи называется «создать-оценить-научиться», потому что действия происходят именно в этой последовательности. Однако планирование происходит в обратном порядке: мы выясняем, чему нам нужно научиться, что нужно выяснить, а затем движемся назад, чтобы понять, какой продукт позволит провести эксперимент, который поможет нам в этом. Таким образом, не клиент, а скорее наша гипотеза о клиенте, является «запросом» для разработчиков продукта и других команд. Все остальные действия
Чтобы увидеть, как это происходит на практике, давайте познакомимся с компанией Alphabet Energy. Это стартап из Беркли, разрабатывающий технологии экономии энергии. Все, что производит энергию, будь то двигатель или электростанция, работающая на угольном топливе, в качестве побочного продукта вырабатывает тепло. Компания Alphabet разработала технологию, позволяющую производить электроэнергию из этих «тепловых отходов». Для этого используется новый материал, который называется термоэлектрик. Его больше 10 лет разрабатывали ученые Национальной лаборатории им. Лоуренса в Беркли.
Подобно многим другим разработкам в сфере чистых технологий, такой продукт очень сложно вывести на рынок. Следуя своим «прыжкам веры», инженеры Alphabet быстро выяснили, что для производства термоэлектричества нужно создать теплообменник и общее устройство для передачи тепла из одной среды в другую.
Компания Alphabet Energy уникальна тем, что еще в самом начале процесса исследований она приняла разумное решение. Она не стала применять в качестве материалов относительно редкие элементы и решила использовать кремниевые пластины — тот же самый материал, из которого сделаны центральные процессоры компьютеров. Генеральный директор компании Мэтью Скаллин говорит: «Для нашего термоэлектрика можно использовать низкозатратную инфраструктуру производства полупроводников». Это позволило Alphabet Energy разрабатывать и создавать свои продукты небольшими партиями.
Другим стартапам в сфере чистых технологий на этапе разработки, напротив, приходится делать значительные вложения. Поставщику солнечных батарей, компании SunPower, прежде чем начать выпуск продукции, пришлось построить фабрики для производства панелей и заключить партнерские соглашения с потенциальными клиентами. А компании BrightSource, чтобы создать и выпустить на рынок свои солнечные батареи, потребовалось привлечь $291 млн инвестиций.
Вместо того чтобы вкладывать время и деньги в строительство дорогостоящих заводов Alphabet может использовать уже существующую инфраструктуру производства кремниевых пластин для компьютерной электроники. Поэтому она всего за шесть недель перешла от концепции продукта к его производству. Проблема компании заключалась в том, чтобы найти верное сочетание эффективности, цены и физической формы продукта, которое соответствовало бы возможностям ее первых заказчиков. Ее технология обладает революционным потенциалом, но ранние последователи могли воспользоваться ею только в том случае, если бы убедились в очевидной рентабельности своих вложений.
Кажется, что самый перспективный рынок для технологии Alphabet — это электростанции. Такой и была первоначальная гипотеза команды. Инженеры Alphabet предположили, что простым и дешевым решением будет присоединить термоэлектрические полупроводники к газовым турбинам.
Эти турбины, похожие на стоящие на земле реактивные двигатели, используются для производства дополнительной энергии в периоды максимального спроса.
Компания стала тестировать эту гипотезу, следуя подходу небольших партий — выполняя небольшие проекты для некоторых клиентов, чтобы выяснить, что получится. Как это бывает со многими первоначальными идеями, гипотеза быстро была опровергнута. Энергетические компании не любят рисковать, и поэтому они не спешили становиться ранними последователями. Но компания сохраняла гибкость, ей не мешал подход больших партий, поэтому она смогла совершить вираж всего через три месяца после начала экспериментов.
Alphabet пришлось отказаться и от многих других потенциальных рынков. Это привело к серии виражей сегмента потребителей. Сейчас она сосредоточила свои усилия на производственных компаниях, которые готовы экспериментировать с новыми технологиями в отдельных цехах фабрики. Эти ранние последователи могут оценить реальные преимущества новой технологии, прежде чем ввести ее в более широких масштабах. Такой подход позволяет Alphabet проверять различные предположения. В отличие от сферы производства компьютерной техники, в этой отрасли клиенты не готовы вкладывать большие деньги, чтобы достичь максимальной производительности. Поэтому Alphabet пришлось внести существенные изменения в концепцию своих продуктов, чтобы добиться минимальных затрат на каждый ватт.