Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе
Шрифт:
Вы спрашиваете продавца о товаре и слышите в ответ: «Извините, но они больше не работают с этим брендом». Или в аэропорту вы подходите к стойке регистрации, и девушка говорит вам: «Простите, но они отменили рейс».
Таинственные «они» отвечают за множество проблем. Плохие новости сообщают в третьем лице множественного числа, а хорошие – чаще всего в первом лице единственного. Жаль, моя бывшая учительница английского не может прочесть эти строки: ведь она была уверена, что я ни слова не слышал на ее уроках!
Итак, если нужный вам товар есть на складе,
Менеджерам и руководителям не стоит упускать из виду эту тенденцию. В компании, где персонал слишком часто использует местоимение «они», есть проблемы. Там, где сотрудники не ассоциируют себя с компанией, используя слово «мы», где люди не общаются между собой, возникают и другие проблемы, которые влияют в целом на весь бизнес: от развития до обслуживания клиентов.
Сотрудники компании – ее самый важный актив, особенно в сфере услуг, где люди – ваш продукт. Если подобную ситуацию просмотреть, между менеджментом и персоналом, который обслуживает клиентов, неизбежно возникнет противостояние «мы и они».
Прислушайтесь к жалобам из торгового зала: «Они (менеджмент) просто тупицы, которые никогда не спросят нашего мнения» или «Спроси они нас, уж мы бы им сказали, что все их указания нужны компании как корове седло!»
В то же время вы услышите от менеджеров и руководителей: «Они (работники) просто ничего не понимают. Разве они не знают, что сегодня коровьи седла пользуются оглушительным успехом у наших клиентов?»
Два неправильных решения в сумме никогда не дадут правильного, и две группы враждующих «их» в сумме никогда не дадут «мы».
Однако решить эту проблему все-таки можно. Кто виноват в том, что работники чувствуют себя чужими и всё относящееся к компании называют «они»? Ведь менеджеры и руководители не делают ничего, чтобы сотрудники ощущали, что их ценят и что они здесь не чужие. Попробуйте спросить своих людей: откуда они узнают о новых продуктах и других важных новостях компании. Если они ответят, что из газет или от соседа слева, компания действительно оказалась в плачевной ситуации.
Восстановление равновесия между «мы» и «они» – культурная проблема, решить которую можно повышая вовлеченность сотрудников и улучшая внутренние коммуникации от кабинетов руководителей до самого низа – в торговых залах. По моему опыту, источник проблемы стоит искать на уровне среднего звена. Информация сверху и снизу часто натыкается на стену в лице рядового менеджера, который оказывается жертвой синдрома «знание – сила». Найдите камни преткновения, прочистите корпоративные артерии – и вас ждет награда.
Так, в авиакомпаниях Virgin, создавая новый салон самолета, мы всегда с самого начала привлекаем к работе маркетологов, дизайнеров и руководителей отделов. При этом к проекту подключаются и представители бортовой команды. Иначе вы рискуете, что экипаж, впервые войдя в салон, на который затрачены миллионы долларов, скажет: «Ага, прекрасно, но где же пресс
Вовлечение всех заинтересованных сторон в разработку проекта позволит работникам гордиться своей причастностью к делу и сказать: «Мы создали это вместе». Выигрывают все – от клиентов до акционеров.
Проблема «мы» и «они» приняла характер эпидемии в компаниях, и Virgin не исключение. Но у меня есть стандартный ответ члену моей команды, если он скажет мне: «Простите, господин Брэнсон, но они это больше не выпускают». На это я с улыбкой возражаю: «Они? Простите, я думал, вы здесь тоже работаете. Но, дорогуша, это определенно можно исправить!»
Проблема усугубляется тем, что мы всецело полагаемся на обезличенные цифровые технологии коммуникации. Одна из сложнейших задач сегодняшнего лидера – заставить людей лично говорить друг с другом. Встречи с глазу на глаз и старомодные мозговые штурмы жизненно важны для успеха любого растущего бизнеса. Да, иногда правильно послать электронное письмо с прикрепленной презентацией в PowerPoint сотне человек, однако в большинстве случаев гораздо действеннее собрать все предложения по проекту, обобщить вклад всех сторон и затем действовать в соответствии с ним.
Поэтому вместо того, чтобы послать письмо команде по разработке продукта, почему бы не собраться и не поговорить с людьми. Уверен, «они» будут вам благодарны!
Десять из десяти
Так не бывает
Знаю, люди приходят в бешенство, когда я отказываюсь ставить их работе или новым идеям 10 баллов из 10. Неважно, насколько идеальными они кажутся. Я всегда считаю, что нет предела совершенству. На «брэнсонметре» максимальный балл – 9.
Позволять людям считать, что они довели нечто до совершенства, опасно. Большинство, полагая, что «великолепно справились», будут почивать на лаврах, а другие тем временем начнут работать в поте лица, чтобы улучшить свое произведение!
Я всегда был очень разборчивым потребителем. Однако, в отличие от великого множества «проблемных клиентов», я всегда рад, когда меня обслуживают из рук вон плохо. Нет, я вовсе не мазохист – просто лучшие из моих бизнес-идей возникли, когда меня плохо обслуживали.
Мой первый настоящий бизнес возник потому, что меня постоянно выгоняли из магазинов пластинок, хотя мое единственное преступление состояло в том, что я пытался потратить свои драгоценные карманные деньги. Мы открыли самый первый магазин Virgin Records в Лондоне, твердо намереваясь создать место, где дети (наши клиенты) захотят тусоваться.
Тогда подростки часами могли сидеть за одной чашкой кофе в кофейне вроде нынешних Starbucks. Это вдохновило нас на то, чтобы расставить по всему торговому залу кресла-мешки, включить громко музыку и превратить поход в наш магазин в увлекательное занятие. Интересно, что крупным сетям по продаже книг понадобилось 30 лет, чтобы перенять эту стратегию!