Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом
Шрифт:
В конце 1990-х аспирант Гарвардской школы бизнеса Марк Коттелир (Mark Cotteleer) исследовал этот процесс конвергенции на микроуровне. Он проанализировал результаты внедрения систем планирования ресурсов предприятия (ERP) в крупной компании 102 . Вместо нескольких различных систем, использовавшихся филиалами в Северной Америке, Европе и Азии, компания установила единый пакет программ планирования ресурсов. Коттелир проанализировал различия в эффективности филиалов до и после установки системы по одному ключевому показателю - скорости выполнения заказов. Он проанализировал более 100 тыс. заказов за три года (выполненных в течение года до и двух лет после запуска ERP).
102
Mark Cotteleer. An Empirical Study of Operational Performance Convergence Following Enterprise IT Implementation // Harvard Business School Working Paper 03-011, October 2002.
До
Очевидно, у компаний, переходящих на одинаковые или сходные информационные системы, и прежде всего нацеленных на компьютеризацию процедур с большим количеством операций, будет наблюдаться аналогичное выравнивание эффективности и исчезновение сравнительных преимуществ. Так, внедрение в масштабе отрасли программ, автоматизирующих обслуживание потребителей путем распределения запросов и информации между телефонистами, сокращает различия по времени ответа и по другим показателям эффективности. Гомогенизирующий эффект ИТ-инфраструкту-ры будет усиливаться, если компании станут прибегать к услугам внешних контракторов для обслуживания важнейших систем, а иногда и процессов в целом (скажем, закрывая собственные справочные службы и прибегая к аутсорсингу, например, в Индию).
Интернет, ставший для компаний единой платформой передачи и распределения информации, значительно усилил описанный эффект ИТ. Он не только уменьшил преимущества закрытых проприетарных сетей, но и усилил позиции потребителей по сравнению с позициями компаний, еще более «выровняв игровое поле» конкуренции. В вышедшей в 1996 году книге «Дорога в будущее» (The Road Ahead) Билл Гейтс назвал интернет фундаментом «капитализма без трения» (friction-free capitalism), то есть новой коммерческой инфраструктурой, которая должна еще больше приблизить рынки к совершенной, или свободной, конкуренции Адама Смита. По мнению Гейтса, интернет должен стать «великим связующим звеном, универсальным посредником», позволяющим потребителям без труда сравнивать цены, потребительские особенности и качество различных товаров и тем самым способствовать обострению конкурентной борьбы между потенциальными поставщиками. Все это должно привести к «потребительской утопии»: «Вы сможете изучать, сравнивать и даже изменять в соответствии со своими требованиями все товары мира… Это будет рай для покупателя» 103 . Гейтс забыл добавить, что рай для покупателя - это ад для менеджера. Когда речь идет о рынках, трение нередко является синонимом прибыли.
103
Bill Gates. The Road Ahead, 2nd edition. New York: Penguin, 1996, p. 180-181.
В 2001 году Майкл Портер показал обратную сторону «капитализма без трений и противоречий» в своей полемической статье «Стратегия и интернет» (Strategy and the Internet). Рассмотрев изменения в бизнесе, вызванные появлением интернета, и их последствия для конкурентного преимущества и прибыльности, он пришел к следующему выводу:
«Большинство тенденций носят негативный характер. Интернет-технология облегчает потребителям доступ к информации о продуктах и поставщиках и тем самым, укрепляет рыночную власть покупателей. Интернет снижает потребность в традиционных продавцах и доступе к существующим каналам распределения, снижая барьеры для выхода на рынок. Обеспечивая новые подходы к удовлетворению потребностей потребителей и выполнению различных функций, он создает новые замещающие [продукты и процессы]. Поскольку интернет - это открытая система, компании сталкиваются с серьезными трудностями, пытаясь сохранить индивидуальные предложения. Это усиливает соперничество между конкурентами. Использование интернета также расширяет географию рынка и увеличивает количество конкурирующих компаний. «…» Главный парадокс интернета заключается в том, что именно его преимущества (широкий доступ к информации; облегчение совершения покупок, маркетинга и распределения; дополнительные возможности для потребителей и продавцов в области поиска партнеров и совершения сделок) затрудняют компаниям их использование для получения прибыли» 104 .
104
Michael E. Porter. Strategy and the Internet // Harvard Business Review, 2001, March, p. 66.
Стирая
Некоторые бизнесмены, видя изменчивость сегодняшних деловых условий и скорость, с которой происходит конкурентная репликация, приходят к заключению, что сама идея осмысленной и устойчивой стратегии устаревает и, поскольку добиваться долгосрочных преимуществ становится все труднее, компаниям вообще не следует стремиться к их достижению. Недавно эту мысль в шуточной форме высказал директор по информатизации одной крупной британской финансовой организации: «Понятие „стратегия" в настоящий момент не имеет стратегического значения» 105 . С этой точки зрения успех в бизнесе полностью зависит от гибкости и мобильности компании, то есть от ее способности опережать и обходить конкурентов. Менеджерам не следует думать о будущем; им нужно просто действовать. Однако это убеждение является ограниченным, и в конечном итоге саморазрушительным. То, что сохранить устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее, не делает его менее важным. Напротив, от этого его значимость только увеличивается. В условиях усиления рыночной власти покупателей и гомогенизации бизнес-процессов и систем лишь искушенные в выработке стратегии компании смогут успешно конкурировать на свободном рынке.
105
Rqjen Madan, Carsten Sorenson, and Susan V. Scott. Strategy Sort of Died Around April of Last Year for a Lot of Us': CIO Perceptions on ICT Value and Strategy in the UK Financial Sector. Paper presented at the 11th European Conference on Information Systems. Naples, Italy, 2003. 19-21 June, p. 10.
Значение разумной стратегии подтверждает пример компаний Dell и Wal-Mart, демонстрирующих модель долгосрочного делового успеха. Поскольку обе компании умело используют ИТ, некоторые наблюдатели делают вывод, что именно эта новая технология является источником их конкурентного преимущества. Однако при более внимательном рассмотрении примера этих компаний становится ясно, что достижения Dell и Wal-Mart не связаны с технологией как таковой. Напротив, именно высокие требования к планированию деловой активности обеспечили им львиную долю прибыли в отрасли.
Стратегическое преимущество Wal-Mart восходит ко времени основания компании - началу 1960-х годов, когда Сэм Уолтон (Sam Walton) выработал собственный подход к размещению магазинов и стимулированию сбыта. В то время как другие сети розничных магазинов, торгующих со скидкой, размещали свои торговые точки в черте города, Уолтон начал строить супермаркеты в сельской местности. Поскольку открытие более чем одного крупного магазина в таких районах было нерентабельным, Уолтон заблокировал конкурентов и сохранил господство на локальном рынке. Вместо того чтобы продавать дешевые нефирменные товары (как это делали другие магазины, торгующие со скидкой), он наводнил полки своих магазинов продукцией с узнаваемыми звучными брэндами, продавая ее по сниженным ценам. Таким образом он переманил клиентов других местных магазинов и освободил сельских жителей от необходимости ездить за покупками в город.
Для усиления своей уникальной стратегии компания Wal-Mart постоянно поддерживала высокую эффективность всех операций. «Скупость» компании и ее неуступчивость на переговорах с поставщиками стала притчей во языцех. Однако Wal-Mart не экономила на информационных системах, способствовавших реализации стратегии низких цен. В 1980-х годах, когда развитие ИТ, по сути, только начиналось, компания создала системы материально-технического снабжения, позволяющие более эффективно пополнять ассортимент и радикально сокращать товарные запасы. Она одной из первых установила электронную связь с крупными поставщиками. Последние получили возможность комплектовать и доставлять заказы непосредственно в магазины. Другие розничные продавцы вполне могли использовать такие же системы, как и Wal-Mart (как указывал экономист из Массачусетского технологического института Роберт Солоу (Robert Solow), базовая технология «не была самой передовой») 106 . Но поскольку преимущество Wal-Mart заключалось в сложной, высоко интегрированной и почти не поддающейся копированию комбинации процессов и операций, инвестиции конкурентов в ИТ оказались напрасной тратой денег. Компания Wal-Mart продолжала быстро расти до тех пор, пока ее главным преимуществом не стало превосходство в масштабе - одно из самых старых и несмотря на это по-прежнему наиболее эффективных конкурентных преимуществ.
106
Цитата из Michael Schrage. Wal-Mart Trumps Moore 's Law // Technology Review, 2002, March, p. 21.
Меняя маски
1. Унесенный ветром
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
рейтинг книги
