Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии
Шрифт:
Планирование продаж
Откуда берется план продаж? Есть владелец, который вкладывает определенную сумму в бизнес, т. е. в свой магазин Он хочет получать определенную отдачу с этого магазина – больше, чем он получил бы, просто положив деньги в банк Когда желаемая сумма известна, остается подсчитать требуемый для этого оборот Это и есть план продаж План продаж нельзя рассматривать отдельно от других финансовых показателей, поэтому одновременно планируются и затраты.
Существуют разные подходы к планированию основных финансовых показателей.
1. «Сверху вниз» – нисходящее планирование, при котором планы устанавливает руководство и они подлежат безусловному исполнению без обсуждения.
2. Нисходящее планирование
3. «Снизу вверх» – восходящее планирование, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия.
4. Восходящее планирование с нисходящей корректировкой, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия, с корректировками в соответствии со стратегическими целями компании.
Наиболее эффективным признан тип планирования «сверху вниз» с восходящей корректировкой (рис 2. 24)
Корректировка «снизу вверх» необходима, так как только специалисты и руководители на местах владеют точной информацией о возможностях своего подразделения.
Рис 2. 24. Схема планирования основных финансовых показателей в розничной сети по типу «сверху вниз» с восходящей корректировкой.
Но это должна быть именно корректировка, так как составление планов этим звеном в большинстве случаев означает заведомое занижение показателей.
Помимо планирования доходов следует планировать и расходы. Таким образом руководитель на своем уровне фактически формирует бюджет своего подразделения. Например, директор магазина в розничной сети формирует бюджет магазина на основании плана продаж, известных постоянных затрат магазина (аренда, оклады сотрудников, коммунальные платежи) и переменных затрат (премиальные выплаты сотрудникам, расходы на рекламу и промоакции, транспортные расходы, расходы на упаковку и т. п.). Среди всех затрат выделяются те, на которые директор может повлиять, чтобы их снизить.
Для составления планов продаж крупные торговые сети проводят серьезные исследования, рассчитывают проходимость и покупательскую способность, составляют прогнозы по среднему чеку У них есть плановые показатели объемов продаж, исходя из необходимой нормы прибыли, а расчеты и исследования проводятся заранее, чтобы построить магазин именно в таком месте, где он даст нужную норму прибыли.
Большинство же магазинов либо вообще не планирует продажи, либо эти планы делаются приблизительно, интуитивно. Обычно это происходит так: при такой-то площади, таком-то ассортименте и в таком-то месте оборот в месяц должен составлять примерно такую-то сумму. Эта цифра берется из жизненного опыта Тот же жизненный опыт подсказывает, какой примерно будет прибыльность магазина Задается период «раскрутки» – выхода на плановый уровень выручки (объема продаж) – три, шесть месяцев, год. На этот период план продаж ставится ниже В конце месяца складываем все затраты и вычитаем их из дохода – получаем прибыль. Если прибыль устраивает – план не меняется, не устраивает – повышаем план или сокращаем издержки и думаем, можно ли этого добиться и какими способами. Такой «интуитивный» подход к планированию очень рискованный: вы можете «угадать» или «не угадать». Если планы окажутся завышенными и недостижимыми, сотрудники потеряют мотивацию к исполнению (зачем стремиться к выполнению плана, если его все равно не выполнить?). Если планы окажутся заниженными, то вы не дополучите прибыль, и мотивация персонала будет также потеряна (зачем стараться, если план легкий?).
Задача планирования – рассчитать показатели таким
Таким образом, план – это, с одной стороны, объективное мерило достигнутых результатов компании, «чтобы было к чему стремиться», с другой стороны, один из самых эффективных инструментов мотивации персонала.
Объем продаж – это количество проданных товаров за некий период (месяц, квартал, год) в денежном или количественном выражении.
Планирование продаж мы рассмотрим для двух ситуаций:
• вновь открывающийся магазин;
• уже работающий магазин.
Если подходить к открытию магазина со всей серьезностью, то для обеспечения заданного владельцами уровня рентабельности на инвестированный капитал необходимо [15] :
15
Здесь требуется оговорка. Далеко не всегда на практике открытие магазина осуществляется на основе предварительного экономического расчета со стороны владельцев. Часто владельцы просто вкладывают деньги, имея только приблизительные ожидания и надеясь на лучшее. Мы же ведем речь о «правильном» подходе к открытию, имея в виду в первую очередь снижение рисков для владельцев магазина.
1. Определить желаемый уровень рентабельности магазина Он определяется владельцами на основании усредненных рыночных данных по аналогичным форматам розничных магазинов со сходным ассортиментом.
2. Рассчитать совокупность постоянных затрат, необходимых для обеспечения бизнеса Это затраты на аренду помещения, его постоянное обслуживание, фонд заработной платы, коммунальные расходы, расходы по обслуживанию торгового и иного оборудования и т. п.
3. Определить усредненную торговую наценку Она определяется руководством магазина и отделом закупок на основании устоявшихся рыночных показателей для данного формата магазина данной товарной специфики К примеру, для большинства магазинов основных потребительских товаров среднего ценового сегмента этот показатель варьируется примерно от 20 до 30 %.
4. На этой основе запланировать объем продаж.
Далее план продаж всего магазина распределяется по группам товаров (категориям).
Например, открытие магазина обошлось нам в 2 500 000 руб Владельцы хотят достичь уровня рентабельности 20 % инвестированного капитала через 2 года (срок определяется на основании среднерыночных данных периода окупаемости магазина).
Вопрос: какой товарооборот нам нужно запланировать, чтобы выйти на заданные показатели?
2,5 млн руб делим на 24 месяца, получаем 104 167 руб в месяц – возврат инвестиций (в случае использования кредитных средств нужно прибавить к этой сумме проценты по кредитам).
Совокупность постоянных затрат на магазин составляет около 700 000 руб в месяц. Совокупность переменных затрат (премиальный фонд, логистические расходы, расходы на предпродажную подготовку товара и его продажу, рекламные расходы, непредвиденные расходы и т. п.) без затрат на закупку товара в нашем случае будет составлять 50 000 руб в месяц.
Усредненная торговая наценка в нашем сегменте равна примерно 40 %.
Соответственно, мы должны иметь валовый доход (оборот в рублях минус себестоимость закупленного товара), который будет ежемесячно покрывать 854 167 руб В случае, когда фактическая усредненная наценка в 40 % будет равна этой сумме, мы получим точку безубыточности. Оборот при этом должен составить 2 135 417 руб.