Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:
Наконец стало ясно – что-то в корне неправильно во всей системе. Руководство решило начать с чистого листа и изучить, как проходит весь процесс подключения, начиная со звонка застройщика и заканчивая подключением электричества к новому зданию. Когда команда по проектированию составила схему процесса, стало видно, что процесс слишком сложен. Работа исполнителей была совершенно несогласованна. Одни и те же задачи выполнялись по несколько раз, производилось много ненужных действий, а заявка по многу дней лежала в ожидании подписи очередного менеджера. Стало ясно, почему клиенты были недовольны. Каждого из них постоянно посылали от одного служащего к другому, работа этих служащих была несогласованна, поэтому они никогда до конца не понимали, чего хотят клиенты. На рис. 2 показано, как процесс выглядел раньше.
Рис. 2.
Теперь, когда перед руководством предстала ясная картина происходящего, было принято решение исправить процесс путем его полной перестройки. В результате появилась новая должность, заключавшая в себе функции «специального менеджера». Клиенты уже давно просили назначить человека, к которому можно было бы обращаться со всеми вопросами, да и в самой компании понимали, что задачи процесса тесно взаимосвязаны. В отличие от руководителя процесса, который, как главный стратег, курирует процесс в целом, должность специального менеджера имеет скорее тактическую направленность. Специальный менеджер сам непосредственно участвует в процессе, он следит за работой на местах и ходом подпроцессов. В энергетической компании специальный менеджер – единственный, кто несет ответственность за выполнение заказа от момента получения заявки до подключения электроэнергии. Он разрабатывает план, договаривается с землевладельцами, собирает бригаду и следит за выполнением работы. В результате теряется намного меньше времени. И, что еще важнее, специальный менеджер понимает, каких специалистов нужно собрать в бригаду и о чем необходимо договориться с землевладельцами. Другими словами, он имеет более полную картину процесса. Поэтому он с самого начала может составить и более удачный план проекта. Специальный менеджер в сложных ситуациях обращается за помощью к другим специалистам, например к юристам. Кроме специального менеджера, в новом процессе появился еще один новый участник – полевой техник. Он отслеживает выполнение работ за пределами офиса: прокладывание кабеля, установку счетчиков и т. д. Сосредоточившись на времени полезной работы и дав работникам больше полномочий, а также повысив их ответственность, руководство смогло сократить продолжительность процесса со 180 до 23 дней. Количество работников, задействованных в подключении к электросети одного здания, сократилось на две трети, и в результате у компании появилась возможность брать дополнительные заказы, не нанимая при этом новых людей. Сотрудников, выполнявших ранее однотипную работу, переучили и поставили перед ними новые задачи.
Специального менеджера не назовешь шестеренкой большого механизма. Он самостоятельно принимает многие решения, да и ответственности у него больше. Работа специального менеджера сложнее, чем действия простого исполнителя, она включает в себя планирование, подбор персонала, управление другими работниками. Цель проста: выполнить все пожелания клиентов. Специальный менеджер не перескакивает с одной работы на другую, он выполняет все эти обязанности одновременно. Заказы теперь не путешествуют по отделам так долго, как раньше. А полевой техник, который раньше был обычным рабочим и выполнял одну-две одинаковые операции, теперь чего только не делает! Его задачи стали обширнее, сложнее и намного интереснее. В старом процессе дела постоянно передавались из рук в руки, и если кто-то совершал ошибку, заметить ее вовремя было почти невозможно. Теперь ошибки видны почти сразу, и найти ответственного не составляет труда. Вместо того чтобы перекладывать вину на кого-то другого, участник процесса исправляет ошибку, запоминает урок и впредь работает лучше.
Нельзя сказать, что перестройка процесса прошла гладко. Кандидатов на роль специального менеджера выбирали в основном из тех сотрудников, которые нравились клиентам. Часто специальными менеджерами назначали специалистов, в прошлом проявивших отличные деловые качества и хорошую обучаемость. В большинстве случаев такой подход к выбору работников себя вполне оправдал. Но были среди специальных менеджеров и такие, кто не хотел напрямую общаться с клиентами, а предпочитал оставаться в тени.
Поскольку должность специального менеджера в организации была новой, поначалу подготовка кадров шла спонтанно, обучение проводилось как в классных комнатах, так и непосредственно на практике. Но впоследствии, когда в компании поняли, какую важную роль специальные менеджеры играют в ускорении процесса, их подготовке стали уделять намного больше внимания. Сами специальные менеджеры выдвигали кандидатов на эту должность и обучали их всему необходимому. Кроме того, на предприятии появились обучающие курсы, например «Инженерное проектирование» или «Решение вопросов с землевладельцами», помогающие специальным менеджерам повысить свой профессиональный уровень.
В работе сотрудников, назначенных на должность специальных менеджеров, изменилась система оценки эффективности и система вознаграждений. Сейчас размер зарплаты специального менеджера зависит по большей части от своевременности выполнения заказов и уровня удовлетворенности клиентов. Эффективность специального менеджера оценивает не только его непосредственный начальник, но и сотрудники организации-клиента.
Специальным менеджерам пришлось привыкать к новым правилам. Некоторые так и не смогли отказаться от традиционных авторитарных методов управления и освоиться с работой в команде, где требуется на равных общаться с сотрудниками из разных отделов. Многие побоялись брать на себя работу, которая до этого находилась в ведении начальства. Но на самом деле начальники отделов не выполняли эту работу, они просто отдавали подчиненным распоряжения выполнить ту или иную задачу. Теперь у специального менеджера есть все, что нужно, чтобы организовать работников и достичь поставленной цели. Раньше начальник отдела говорил другим, что надо сделать, а сейчас команда профессионалов просто берет и делает.
Теперь та роль, которую раньше играли начальники отделов, в компании не востребована. Те, кто не захотел перестраиваться под новые требования, в конечном итоге ушли, а некоторых пришлось уволить. Но руководители отделов, сумевшие освоиться с процессом, получили новую роль – готовить и обучать команды профессионалов. Теперь они помогают работникам справиться с трудностями и получить необходимые навыки, создают правильный рабочий настрой, оценивают эффективность труда и следят за ходом процесса. Многие руководители отделов, увидев, насколько велик потенциал процессного подхода, сами стали его активными сторонниками. Некоторых из них назначили специальными менеджерами. Благодаря своему опыту и прошлым заслугам они получили более серьезную работу с самыми ценными клиентами. Кое-кто из бывших руководителей среднего звена решил уйти с управленческой должности и предпочел участвовать в процессе в качестве экономиста или инженера. На рис. 3 показано, как выглядит новый процесс.
Рис. 3. Схема нового процесса
Вот что мы имеем в виду, когда говорим о превращении простых работников в профессионалов. Профессионалы не просто выполняют операции – у них есть управленческие полномочия, они могут принимать важные решения и несут полную ответственность за свои действия.
Именно профессионалы выполняют рабочий процесс быстрее, лучше и дешевле.
Новый тип работника
Вы, наверное, уже поняли, что вовлекать в высокоэффективный процесс работников, умеющих выполнять одну-две задачи, нет никакого смысла. Тут дело даже не в том, что люди не любят или не умеют хорошо работать. Скорее, система организации труда вместе с системой оценки эффективности построены таким образом, что сотрудники просто не в состоянии выполнять что-то еще, кроме простейших и узко обозначенных задач. Но если вы решили поднять эффективность компании на новый уровень, вам нужны работники нового типа, которые способны выполнять действительно сложную работу, ориентированную на процесс. Такой работник ищет одобрения не у начальства, а у клиентов, стремится улучшить не личную эффективность, а эффективность всей команды, он нацелен не на выполнение конкретной задачи, а на конечный результат. Большинство из нас не могут просто взять и сменить штат, наняв новых сотрудников и уволив всех тех, кто не подходит под требования высокоэффективного процесса. Но иногда происходит именно так, причем результаты свидетельствуют о большом потенциале такого подхода.
В традиционной организации при необходимости нанять нового сотрудника ищут человека с соответствующими навыками и опытом работы и желательно с минимальными запросами относительно зарплаты. В компании, ориентированной на процессы, опыт работы и специализация не имеют большого значения. Вместо этого используется подход «найди любого спортсмена и научи его правилам игры». Другими словами, в процессно-ориентированной компании, нанимая нового сотрудника, оценивают прежде всего его способности и черты характера. Ведь если человек по всем параметрам подходит для данной должности, обучить его конкретным навыкам совсем несложно.
Найти людей с правильным набором личностных качеств будет, пожалуй, труднее всего. Обычно на собеседовании этот фактор редко принимается во внимание. Кандидат должен быть вежлив и профессионально подготовлен, а его характер большой роли не играет. Да и как его можно оценить? В большинстве случаев руководство компании узнает, что за человек новый сотрудник, только когда он проработает на предприятии полгода или даже год.
Однако при найме все-таки очень важно понять, насколько человек подходит для работы в процессно-ориентированной организации. Можно провести несколько собеседований с разными участниками соответствующего процесса. Идеальный кандидат должен хорошо «играть в команде» и не бояться решительных действий. Умение работать в команде и способность нестандартно мыслить – очень важные и очень редкие качества. В традиционных компаниях сотрудники стараются по максимуму проявить себя, чтобы их заметило начальство. Работникам нравится получать похвалы и поощрения, они мечтают продвинуться по службе и когда-нибудь занять место своего начальника. Мало кто заинтересован в успешной работе других отделов, ведь это никак не сказывается на личном карьерном росте. Но если ваши подчиненные часто помогают сотрудникам из других отделов, возможно, это и есть те люди, которые вам нужны. Они лучше понимают состояние дел в компании и способны задействовать в процессе нужных людей. Эти работники пользуются определенным авторитетом. Их уважают за личные достижения, за понимание бизнеса и успехи в выполнении поставленных задач. Они станут идеальными руководителями процесса.