Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Хаммер Майкл

Как управлять революцией

 Вы можете и не быть членом высшего руководства, чтобы управлять преобразованиями, но без одобрения сверху тут все же не обойтись. «Одобрение сверху» – это необязательно согласие генерального директора, вам вполне хватит и поддержки руководства подразделения, в котором вы внедряете сквозные процессы. К примеру, Том Первз не имел доступа к генеральному директору Shell Oil, но сумел провести революцию, т. е. бизнес-преобразования в третьей по величине компании в мире.

Том Первз не похож на типичного бизнес-лидера, которого мы знаем по голливудским фильмам. Это крупный добродушный мужчина с неброской внешностью. Он обучался в Айовском университете и получил ученую степень в области прикладной химии. Том начал работать в Shell Oil как простой

инженер, он исправлял технические неполадки, возникающие на заводе. Тома периодически повышали, что позволило ему хорошо изучить операции и особенности обслуживания техники на разных заводах компании, а в начале 1990-х гг. его назначили начальником производства на одном из американских заводов Shell Oil. Однако Том был совсем не рад этому.

Чтобы лучше понять, с какими трудностями ему пришлось столкнуться, давайте посмотрим, как работают заводы компании Shell Oil. Нефтеперерабатывающий завод – это целый производственный комплекс, раскинувшийся на огромной территории в несколько тысяч гектаров. Сырая нефть проходит через перерабатывающие установки, там она дистиллируется, расщепляется на другие продукты, очищается от азота и серы, смешивается в разных пропорциях и т. д. Эти установки представляют собой огромные машины, работающие под высоким давлением и при большой температуре. Разные установки соединены друг с другом, а также с емкостями для хранения нефти километрами труб с бесчисленным множеством насосов, вентилей и датчиков.

Есть такая старая шутка: на заводах будущего останутся работать только два живых существа – человек и собака. Человек должен кормить собаку, а собака – не подпускать человека к оборудованию. Нефтеперерабатывающее производство еще не достигло таких высот, но оно уверенно движется в этом направлении. Оборудование завода делает всю работу, а задача персонала – обеспечить правильную работу оборудования. Сотрудников предприятия можно поделить на три категории. Диспетчеры сидят в помещении, по виду напоминающем центр управления полетами NASA, и следят за сотнями приборов, которые показывают состояние оборудования и стадии переработки нефтепродуктов. Эти работники регулируют состав потока и делают все необходимое, если возникают неисправности. Иногда диспетчер вызывает ремонтных рабочих, чтобы они наладили оборудование, например заменили фильтры. И наконец, есть еще технические специалисты: слесари, сварщики, электрики – они прибывают на место в сложных случаях, например, чтобы снять и отремонтировать испорченный насос.

Исправность оборудования жизненно важна для нефтеперерабатывающего завода. Но поскольку многие установки работают в условиях высокой нагрузки, их нужно проверять и ремонтировать не от случая к случаю, а регулярно. Завод периодически закрывается на техобслуживание, а все остальное время он должен работать бесперебойно. Предполагается, что неожиданно возникшие проблемы должны решаться быстро и без особого труда. Но на заводе, где Том был назначен начальником производства, время простоев достигало 10 % – это очень плохой показатель. Том рассказывал, что потратил много сил, пытаясь заставить специалистов по ремонту ускорить и улучшить свою работу, пока не понял, что они тут ни при чем. Люди трудились добросовестно, просто в их работе не было согласованности. Например, в случае, если пора было менять насос, диспетчер выключал установку. После этого он должен был передать внешнему оператору, чтобы тот остановил поток нефти, затем нефть сливалась, а оборудование промывалось, чтобы ремонтный рабочий мог снять его и отремонтировать. Однако работа этих трех специалистов была совершенно не согласована. Приходилась долго ждать, пока внешний оператор узнает о поломке и предпримет необходимые меры, и часто ремонтные рабочие прибывали до того, как оператор перекрывал трубы. В результате простои длились намного дольше, чем требовалось для ремонта.

Том интуитивно понимал, что проблема кроется в отсутствии координации между сотрудниками разных функциональных подразделений. Поэтому, узнав концепцию сквозных процессов, он сразу понял, куда направить свои усилия. Том решил внедрить в организацию технического обслуживания подход, используемый в авиационной промышленности. В результате появился процесс, называемый «надежное техническое обслуживание». Главная идея заключается в том, что нужно четко следовать правилам и предотвращать возможные аварии заранее, а не метаться от одной неполадки к другой. Ключевым аспектом нового процесса являются ежедневные собрания внешних операторов и инженеров для оценки работы оборудования на текущий момент. На каждом собрании готовится список задач на день с указанием исполнителей и сроков.

Том применил этот подход и к производству, и новый процесс теперь называется «безопасное производство». Главным требованием этого процесса является командная работа и железная дисциплина среди диспетчеров. В прошлом каждый диспетчер сам решал, какие показатели считать потенциально опасными. Когда поступал тревожный сигнал, диспетчеры вели себя по-разному. Бывало, что критическим показателям не придавалось никакого значения. Главный лозунг процесса «безопасное производство» звучит так: «Мы знаем правила и выполняем их всегда». Теперь для любых отклонений в показателях определен соответствующий порядок действий, которому должны следовать диспетчеры. В новом процессе поменялись и правила передачи смены. Диспетчер, заканчивающий смену, должен рассказать своему сменщику о том, как работало оборудование. Новый процесс также требует, чтобы диспетчеры ежедневно встречались с инженерами, контролерами, техническими и другими специалистами, что позволяет им лучше понять суть проблем с оборудованием. Другими словами, то, что раньше происходило от случая к случаю, теперь является обязательным требованием и происходит ежедневно. Диспетчеры отвечают за исправность оборудования и за выполнение всех требований процесса. Другие работники должны поддерживать диспетчеров и следовать их указаниям.

Результаты внедрения процессов «надежное техническое обслуживание» и «безопасное производство» были поразительными: показатель простоев на заводе резко снизился с 10 до 3 %. Том не был генеральным директором Shell Oil, но он сумел провести эти преобразования. Том даже не был директором завода, но он твердо решил повысить эффективность работы предприятия, знал, чего хочет, и страстно желал добиться этого. Он пользовался авторитетом у сотрудников разных отделов, участвующих в процессе, и смог увлечь их за собой. Люди верили Тому и относились к его идеям серьезно, какими бы радикальными они ни были. Его богатый опыт и прямолинейность внушали работникам уважение. Кроме того, Том пользовался полной поддержкой директора завода, а быстрые результаты преобразований позволили ему завоевать доверие остальных членов руководства компании.

Успехи Тома заметили и на других заводах Shell Oil, и там тоже решили внедрить процессы «надежное техническое обслуживание» и «безопасное производство». Мы считаем, что лидер бизнес-преобразований – это человек, который делает все для их проведения в жизнь. Том отлично подходит под наше определение. Поначалу у Тома не было большой власти, но он воздействовал на сотрудников своим авторитетом и увлекал их за собой. Том – настоящий миссионер, распространивший идею бизнес-процессов по всей компании Shell Oil. Используя силу неопровержимых фактов, он помогал крупным менеджерам компании принять концепцию процесного менеджмента. Том приглашал к себе представителей других заводов Shell Oil, чтобы они могли своими глазами увидеть его успехи и получить знания, необходимые для внедрения нового подхода на местах. Тома ничто не могло остановить, даже нежелание (и это в лучшем случае) коллег и начальства участвовать в этом деле. Он упорно выполнял свою миссию.

Есть одна мудрая, хотя и несколько ироничная поговорка: «Ничто хорошее не остается безнаказанным». Через некоторое время Тома повысили до начальника производства (это высшая управленческая должность) завода Port Arthur, который является одним из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий США. Теперь у Тома появилась возможность провести преобразования на основе бизнес-процессов в более крупном масштабе, но вместе с этим возникли и новые трудности. Компания Shell Oil приобрела завод Port Arthur у другой компании. Руководство завода осталось прежним, и оно было крайне скептически настроено по отношению ко всем новшествам, связанным с бизнес-процессами. Теперь Тому предстояло объяснить суть преобразований всем 2000 сотрудников предприятия и убедить их в пользе процессного подхода.