Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Хаммер Майкл

Первым делом Том очистил предприятие от некоторых враждебно настроенных менеджеров. Он часто повторял слова, популярные среди лидеров бизнес-преобразований: «Нам предстоит долгий путь. На этом пути мы будем нести с собой раненых и расстреливать отстающих». Другими словами, если вам понадобится помощь, вы ее получите, но если вы попытаетесь замедлить наше движение, мы сбросим вас с поезда. Так он и поступал.

Однако этот подход не годился для тысячи прямых исполнителей процесса. Тому пришлось убеждать их отправиться с ним в путь. Он неустанно трубил о процессах, пока работники не поверили в серьезность его намерений. Том не сидел в кабинете, он приезжал в заводские цеха и посещал диспетчерские, где лично беседовал с операторами и рабочими. Он бесконечно объяснял им не только,

что он делает, но и – зачем он это делает. Ведь цель преобразований процессов заключаются не в том, чтобы обогатить акционеров компании, а в том, чтобы повысить надежность самого завода, что позволяет обеспечить и рабочие места для сотрудников. Всем известно, что лидер должен много говорить, но Том не просто говорил много – за пять лет он, по собственным подсчетам, «пятьдесят миллионов раз» повторил основные пять тезисов проводимых преобразований:

• никого не обижать;

• соблюдать требования процесса на 100 %;

• работать в полную силу;

• давать лучшие результаты;

• обеспечивать максимально низкие затраты.

Том собирал сотрудников небольшими группами и описывал им суть нового подхода, объяснял роли каждого исполнителя и чего он от них ждет. Том снова и снова повторял свои слова, боясь, что, если остановится, люди решат, что он передумал. Том привлекал к своей миссии и других менеджеров, предварительно убедившись в том, что они хорошо разбираются в процессах и могут обучить этому других.

Тому пришлось изменить модель поведения и образ мыслей сотрудников завода Port Arthur. Для того чтобы менеджеры помогали ему сформировать новый тип исполнителей, необходимо было сначала подготовить самих менеджеров. С этой целью Том учредил ежедневное собрание менеджеров, которое проходило 365 дней в году, поскольку нефтеперерабатывающий завод работает без перерывов на выходные и праздники. Это собрание, по сути, представляет собой аналог собрания диспетчеров, о котором мы писали раньше. В центре комнаты сидели мастера производства, а менеджеры, которые считаются выше их по должности, располагались вокруг мастеров. Это подтверждало основную идею новых процессов: прямые исполнители процесса – самые важные люди на заводе, а задача всех остальных сотрудников – оказывать им всяческую поддержку. На собрании обсуждался ход процессов. Менеджеры озвучивали текущие показатели эффективности, объясняли их, а затем рассказывали, что они сделали, чтобы улучшить эти показатели.

Том ввел эти собрания еще и для того, чтобы менеджеры смогли лучше усвоить суть процессов и привыкли думать в терминах процессного подхода. При этом он и сам присутствовал на собраниях каждый день. Ведь пропусти он собрание хоть раз, менеджеры тут же решили бы, что это все не так уж важно. Если во время выступления сотрудник высказывал хорошие мысли и докладывал о правильных действиях, Том его поощрял. Когда менеджер просто зачитывал данные, Том требовал, чтобы он объяснил их и отчитался в своих действиях.

Руководить людьми издалека невозможно. Лидер должен принимать активное участие в работе, причем постоянно, каждый день, иначе люди вернутся к старым, прочно укоренившимся привычкам ведения дел. Благодаря Тому на заводе Port Arthur утвердился процессный подход. Методы проведения преобразований были переняты руководством других заводов и повсеместно внедрены в компании Shell Oil.

Усилия Тома принесли огромные дивиденды. Показатель времени простоев на заводе Port Arthur снизился с 8 % до рекордной отметки 2,8 % – это лучший показатель в мире. Но что, наверное, еще важнее, примеру Тома последовали и другие подразделения Shell Oil – и теперь преобразования и новые процессы, разработанные Томом, внедряются на заводах компании по всему миру. Сам Том в данный момент внедряет процессы на заводах Shell Oil, расположенных на северном побережье Мексиканского залива. Его опыт свидетельствует о том, что всего один решительный человек, вооруженный мощной идеей и горячо желающий провести ее в жизнь, способен изменить мир. 

Сложные моменты

 Лидер должен не только понимать суть процессов и быть преданным своему делу, ему еще и предстоит совершать трудные и даже болезненные шаги, чтобы компания двигалась вперед к намеченной цели. Об этом свидетельствует пример Джима О’Брайана, который проводил преобразования в Ashland.

Если вы думаете, что вам трудно жить, просто представьте себе, с чем пришлось столкнуться Джиму в 2002 г. В возрасте 47 лет его назначили на должность генерального директора компании Ashland. На тот момент компания представляла собой огромный конгломерат, объединявший несколько нефтеперерабатывающих и химических заводов. Самое известное подразделение Ashland – Valvoline, на нем теперь производится широкий ассортимент продуктов по уходу за автомобилем. Когда Джим заступил на должность, от компании вот-вот должно было отсоединиться подразделение, которое занималось нефтепереработкой и оказанием маркетинговых услуг. Именно эта дочерняя компания обеспечивала Ashland половину выручки и почти всю прибыль. Подразделение переходило в собственность другой нефтяной компании согласно условиям сложной венчурной сделки, заключенной несколькими годами ранее. Под руководство Джима перешла горсть других подразделений компании, занимающихся самым разным бизнесом – от укладки асфальта до очистки воды, причем большинство из них испытывали большие трудности как в организационном, так и в финансовом плане.

Сотрудники гадали, сможет ли Джим, проработавший на предприятии 22 года, вывести компанию из кризиса. Но он был не из тех директоров, которые боятся трудностей. Он вырос в маленьком городке и начинал свой трудовой путь грузчиком на складе, работал на заводе в цеху, прокладывал железнодорожные пути, ночуя при этом в палатке. Джим закончил колледж в пятницу, женился в субботу, а в понедельник уже устроился в компанию Ashland. Здесь он успел поработать в отделе контроля, в маркетинговом отделе и отделе продаж, параллельно получая экономическое образование в университете. Джим создал бренд для автозаправок Ashland, он шесть лет был президентом подразделения Valvoline, а затем в возрасте 47 лет стал генеральным директором компании Ashland. Другими словами, этот был не тот человек, которого могли испугать неудачи.

Вместо того чтобы сожалеть о прошлом, Джим принялся создавать будущее. Он хотел превратить горсть мелких компаний, занимавшихся разными видами деятельности, в объединенное химическое предприятие, действующее по принципу: несколько продуктов – одна компания. Это означало, что придется избавиться от многих подразделений Ashland и провести реорганизацию в остальных филиалах. В частности, необходимо было устранить дублируемые и неэффективные операции, чтобы снизить производственные затраты. Задача не из легких. Однако у Джима имелось секретное оружие – сквозные процессы.

Джим познакомился с концепцией сквозных процессов, когда руководил дочерней компанией Valvoline. Она, по сути, представляла собой уменьшенную копию Ashland и включала несколько разрозненных подразделений, причем в каждом из них дела велись по-своему. Руководители подразделений гордились собой и своим хозяйским положением, однако сама компания не получала от этого никакой пользы. У некоторых подразделений дела шли лучше, чем у других, хотя можно было бы сказать и наоборот: некоторые подразделения работали хуже остальных. Сотрудники компании не могли учиться и перенимать опыт у работников других филиалов, экономии на масштабах производства тоже не было. Джим прочитал о процессном подходе и понял, что это и есть то средство, с помощью которого можно перестроить работу сначала в Valvoline, а затем и во всей компании Ashland.

Стратегия Джима была еще смелее, чем обычные программы внедрения процессов. Джим решил не просто объединить функциональные подразделения и устранить лишние и не приносящие реальной пользы операции – он задумал привести процессы во всех филиалах к единому стандарту, чтобы все сотрудники компании работали одинаково. Для этого на предприятии внедрили единую автоматизированную систему управления (SAP), которую теперь используют все подразделения. Польза от стандартизации процессов может быть огромной. Значительно снижаются затраты на обслуживание компьютерной системы, обучить персонал становится проще, даже клиентам теперь удобнее работать с компанией. Но Джим решил пойти еще дальше. Если стандартизировать работу всех подразделений, то индивидуальные процессы каждого из них можно поднять на уровень выше и управлять ими централизованно. Это ведет к огромной экономии за счет эффекта масштаба.