Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:
Однако этим обязанности директора по бизнес-процессам не ограничиваются. В ведении Андерса Уэстера – директора по бизнес-процессам компании Tetra Pak – находится еще и система показателей эффективности, а также стратегическая политика компании. Очень правильно, что этим занимается один и тот же человек. Стратегия представляет собой лишь слова на бумаге, пока ее не начинают реализовывать, а главным инструментом реализации стратегии являются процессы. В то же время перестройка процессов полезна только тогда, когда она проводится для достижения стратегических целей предприятия. Нельзя забывать и о том, что показатели эффективности являются важным инструментом проведения преобразований и их необходимо связать с ключевыми показателями
Некоторые люди думают, что руководители процессов находятся в подчинении у директора по бизнес-процессам. Это не верно. Директор по бизнес-процессам дает советы лидеру, поддерживает руководителей процессов, координирует работу их команд по проектированию и следит за выполнением программы по внедрению процессов в целом. Чтобы работа директора по бизнес-процессам была эффективной, лучше сделать его равным по положению руководителям процессов, ведь они должны уважать его решения и полностью ему доверять. Если вы подчините руководителей процессов директору по бизнес-процессам, их положение в организации окажется слишком низким. Не забывайте, что руководителям процессов необходимо иметь власть и влияние, а это значит, что они должны принадлежать к высшему руководству компании. Желание поставить руководителей процессов в подчинение директору по бизнес-процессам – признак устаревшего подхода к работе организации, который предполагает, что заставить человека трудиться можно, только если он находится у тебя в подчинении. Директор по бизнес-процессам – классический пример сотрудника, не имеющего властных полномочий, который тем не менее может оказывать большое влияние. В 1935 г. министр иностранных дел Франции попросил Сталина улучшить положение католиков в СССР, чтобы не ссориться с могущественным папой римским, на что получил презрительный ответ: «Папа? А сколько у него дивизий?» Мы полистали учебники истории: о Сталине теперь мало кто вспоминает, Советский Союз вообще исчез с карты мира, а папа римский, как и раньше, пользуется огромным влиянием. Влияние, даже за неимением власти, может иметь большую силу.
Однако не каждый сможет удержать эту силу в руках. Хороший директор по бизнес-процессам тесно сотрудничает с ключевыми менеджерами и членами руководства компании, он помогает им увидеть, что процессный подход – это не просто концепция, это инструмент, который пригодится им же самим. Директор по бизнес-процессам должен обладать талантом продавца, ведь его задача – сделать популярными новые идеи и найти для них исполнителей. Для этого ему потребуются способность убеждать, знание бизнеса, терпение и глубокое понимание бизнес-процессов. Кроме того, он должен уметь разбудить в людях личный интерес, показать, что перестройка процессов будет им выгодна. И наконец, об этом редко упоминается в официальном перечне должностных обязанностей, но директор по бизнес-процессам должен обладать стальными нервами и большим опытом организации людей в самых сложных условиях.
Бригадный генерал Тако Гилберт III как раз подходит под описание идеального директора по бизнес-процессам. Тако закончил с отличием инженерный факультет Академии ВВС США, обучался в Китае и в Гарварде и является специалистом в области стратегии национальной безопасности. Тако был пилотом, он летал на огромных грузовых самолетах и командовал эскадрильей самолетов-заправщиков. В нем почти два метра роста, а телосложение у него – как у спортсмена-марафонца. Если вам и этого покажется мало, добавим, что Тако – обаятельный мужчина с отличным чувством юмора, он прост в общении и совершенно ничего о себе не воображает. Тако прекрасно подходит на должность директора по бизнес-процессам, и именно эту роль он выполнял, руководя службой AFSO21 (военные обожают аббревиатуры, и AFSO21 расшифровывается как «Air Force Smart Operations for the 21st Century», т. е. «Интеллектуальные операции ВВС в XXI веке»).
Руководство
Легче сказать, чем сделать. Тако пришлось иметь дело с огромной раздробленной организацией, где высшие генеральские чины, имеющие по четыре звезды на погонах, крепко держались за свои полномочия (и не забывайте, в их распоряжении находились самолеты и ракеты). Кроме того, в прошлом у ВВС уже был неудачный опыт внедрения системы всеобщего управления качеством. В общем, Тако вступил в свою должность не при самых благоприятных условиях. К тому же у него была все лишь одна генеральская звезда, и он не мог отдавать приказы «четырехзвездным» генералам. Вместо этого ему приходилось их убеждать. Стратегия убеждения состояла из трех частей.
• Активное воздействие на руководящие кадры всех ВВС США – не только на «четырехзвездных» генералов, но и на генерал-лейтенантов и генерал-майоров, которые и выполняли работу в организации. Тако проводил одно– и двухдневные семинары на тему перестройки процессов и стремился к тому, чтобы концепция процессов стала понятной для всех, а генералы увидели, как можно применить ее для пользы дела.
• На всех уровнях организации шла подготовка персонала, людей обучали всему, что нужно знать об обязанностях руководителя процесса, командирам баз и эскадронов рассказывали о новых процессах и о том, как они меняют жизнь рядовых летчиков.
• Еще до официального открытия службы AFSO21 сотрудники Тако провели несколько экспериментов и внедрили процессный подход на небольших участках в организации. Тако обнародовал эти успехи и ссылался на них при каждом удобном случае. Таким образом он показал всем, что идея работает на практике. Время от времени запускались новые мелкие проекты, и у Тако был постоянный приток положительных результатов, что позволяло ему поддерживать всеобщий энтузиазм по отношению к преобразованиям и заставлять замолчать сомневающихся.
Тако прекрасно понимал, что он строит лишь фундамент для дальнейших преобразований на основе процессов и что за время его работы в должности директора по бизнес-процессам закончить перестройку не удастся. Он старался изменить образ мышления в ВВС, он создавал костяк команды специалистов в своем отделе по реализации бизнес-процессов (чем, по сути, и являлась служба AFSO21), он пытался сделать так, чтобы преобразования могли проводиться дальше и без его участия. И они действительно проводились. Руководство ВВС США может похвастаться десятками историй успешного внедрения процессов. Процессный подход стал одним из принципов ведения дел в организации, и деятельность службы AFSO21 продолжает приносить плоды, хотя сам Тако уже давно занимается другими делами.
Директор по бизнес-процессам может многое сделать посредством убеждения и обучения персонала, но такой подход позволяет решить не все проблемы. Члены команды, внедряющей один процесс, часто не учитывают особенности работы команды, внедряющей другой процесс, а в результате возникают проблемы несовместимости и несогласованности. Такие вопросы можно уладить, если предоставить обеим командам все необходимые сведения и достичь компромисса по спорным вопросам. Но этим должны заниматься другие люди – сотрудники отдела по реализации бизнес-процессов, и о нем-то мы сейчас и поговорим.