Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:
• Удостоверьтесь в том, что высшее руководство компании понимает все тонкости новых процессов и всю серьезность грядущих перемен. Ведь руководителям предстоит не просто изменить штатное расписание или порядок выполнения работ.
• Пусть лидеры согласуют процессы с бизнес-целями предприятия, приветствуйте любые нововведения и не бойтесь ошибок.
• Подготовьте членов руководства к тому, что придется принимать суровые кадровые решения.
• Предлагайте лидерам процессов находить и привлекать к работе новых лидеров.
• Объясните руководству, что процесс – это способ ведения бизнеса, а не антикризисная мера или средство решения проблем.
• Честно признайте все достоинства и недостатки вашей корпоративной культуры, для этого изучите опыт прошлых лет, успехи и неудачи проведения крупномасштабных мероприятий.
• Оцените, сможет ли ваша компания сразу принять новые процессы. Не стоит вносить слишком много изменений в работу предприятия в слишком короткие сроки.
• Помните, что корпоративная культура – это лишь побочный продукт лидерства, и если руководство не изменит своего поведения, культура организации останется прежней.
• Не назначайте лидером того, кто не пользуется особым авторитетом в компании. Лидера должны уважать как коллеги, равные ему по положению, так и сотрудники, находящиеся в подчинении.
• Не ждите, что перемены произойдут за один день.
• Не позволяйте дружбе, в том числе с коллегами, мешать принятию жестких кадровых решений, направленных на благо компании.
• Не ставьте легких задач или неинтересных целей, иначе никакие усилия по проектированию процессов не принесут плодов.
• Не забывайте о том, что процессы нужно постоянно поддерживать в рабочем состоянии. Пусть все сотрудники предприятия усвоят язык и культуру процессов.
• Не спешите.
• Не забывайте обучать новых участников процесса, а также привлекайте к работе лидеров и руководителей процесса, уже имеющих опыт в этом деле.
Глава 6. Органы управления бизнес-процессами и организация работы специалистов
Поддержание процесса в рабочем состоянии
Наступает этап, когда вы, возможно, решите, что для запуска преобразований на основе процессов все готово. Вам посчастливилось заполучить как минимум одного увлеченного, знающего и преданного своему делу лидера, а культура вашей компании, если еще не полностью впитала в себя такие ценности, как интересы клиента, личная ответственность, командная работа, дисциплина и готовность к переменам, то во всяком случае уверенно движется в этом направлении. Впереди – только свободное плавание, так?
Нет, не так. Мы воспользуемся другой метафорой и скажем, что вы попали на минное поле, которое со всех сторон окружают пулеметные гнезда. Ниже описано девять трудных ситуаций, через которые пришлось пройти реально существующим компаниям. Эти ситуации связаны с неправильной организацией потоков информации, проблемами согласования и кадровыми вопросами. Вот что случается, когда при внедрении процессов вы от слов переходите к делу.
Информационные проблемы
• Две команды по проектированию процессов выбрали разных поставщиков программного обеспечения. Форматы этих двух информационных систем оказались несовместимы между собой, и в результате стало невозможно наладить обмен данными между бизнес-процессами.
• Команда по проектированию процесса обслуживания клиентов решила исключить из него сотрудника по работе с клиентами, а вместо этого разработать веб-сайт и систему голосового меню, чтобы клиенты могли сами получать ответы на свои вопросы. В то же время команда по проектированию процесса продаж возложила на сотрудника по работе с клиентами новые обязанности, связанные с рекламой услуг компании. Другими словами, одна команда дала новые задачи служащему, которого освободила от работы другая команда.
• Генеральный директор попросил сообщить ему, на каком этапе сейчас находятся преобразования, но никто в компании не смог дать общую оценку. Руководители процессов отчитались каждый по своему процессу, но ни у кого не было полной картины происходящего.
Проблемы согласования
• В компании появилось несколько команд по проектированию процессов. Но вскоре оказалось, что в них не было никого, кто бы действительно понимал, как проектировать процесс, как управлять им и как достигать с его помощью поставленных целей.
• Руководитель процесса «выполнение заказов» попросил у руководителя процесса «продажи и планирование производства» предоставлять более подробный прогноз спроса, что позволило бы точнее планировать распределение ресурсов для выполнения заказов. Руководитель процесса «продажи и планирование производства» стал возражать, потому что он не видел смысла в том, чтобы нагружать свой процесс ради того, чтобы повысить эффективность другого процесса.
Кадровые вопросы
• Два руководителя попросили включить в состав их команд по проектированию процессов одного и того же талантливого специалиста. Однако, по законам физики, этот человек не мог находиться в двух местах одновременно.
• Руководители процессов разработали длинный перечень предложений по улучшению своих процессов. По отдельности эти предложения представляли собой экономически выгодные проекты, но у компании не было средств на реализацию их всех. В итоге каждый руководитель процесса стал настаивать на том, чтобы профинансировали именно его проект, и между ними началась настоящая война.