Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:
У каждого из процессов есть свой руководитель. И, поскольку все эти процессы достаточно масштабны, они подразделяются на подпроцессы. Один из подпроцессов процесса исследований и разработки называется «проведение опытных испытаний и получение разрешения на разработку продукта». Для простоты мы назовем его «проведение испытаний».
Проведение испытаний – это часть работы по созданию новых лекарств и сбору данных для получения разрешения на продажу, которые предоставляются Управлению по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов. Проведение испытаний – это сквозной процесс, в котором участвуют разные подразделения Merck.
Руководителем этого процесса является Джанет Кайзер, которая работает в компании уже много лет. Она начинала свою деятельность как биолог-специалист в области токсикологии, вела протоколы клинических испытаний, руководила поставкой материалов для их проведения, обрабатывала результаты. Джанет отлично знает этот процесс, и ее обязанности заключаются в том, чтобы обеспечить наилучшее его выполнение.
Те 4000 сотрудников, которые участвуют в процессе, не подчиняются Джанет напрямую, но они должны выполнять требования, предъявляемые процессом. У Джанет нет собственного штата, поэтому для достижения своих целей она может лишь влиять на решения начальников отделов через показатели эффективности процесса. Встречи, на которых обсуждаются эти показатели, проходят, по словам Джанет, «напряженно и невесело». Однако она делает все для того, чтобы менеджеры не просто стремились повысить эффективность своих отделов, но смотрели на процесс шире и старались достичь общего для всех результата, который заключается в том, чтобы получать разрешения на выпуск новых лекарств быстрее, лучше и дешевле.
Сложнее всего для Джанет было доказать менеджерам, что теперь только она, как руководитель процесса, имеет право вносить в него изменения. Начальники отделов, участвующие в процессе, не могут ничего с этим поделать. Им пришлось свыкнуться со своей новой ролью, они больше не вправе принимать решения и могут лишь обеспечивать их выполнение. Менеджеры заинтересованы в правильном ходе процесса, поскольку от этого зависит их карьера, зарплата, авторитет, но они не могут его контролировать. Не каждый менеджер легко проглотит такую пилюлю. Как заметил Марк Твен, «привычка есть привычка, ее не выбросишь за окошко, а можно только вежливенько, со ступеньки на ступеньку, свести с лестницы».
Будучи подпроцессом процесса исследования и разработки, процесс проведения испытаний имеет, в свою очередь, девять собственных подпроцессов: планирование, доставка, утилизация материалов и т. д. У каждого из этих девяти подпроцессов есть свой руководитель, и в каждом задействованы разные подразделения.
Джанет – словно инспектор манежа в цирке с девятью аренами. Она следит за всеми процессами и обеспечивает их слаженную работу. Каждый руководитель подпроцесса приходит к Джанет со своими проектами, и она решает, какой из них следует проводить в жизнь в первую очередь, и смотрит, не помешает ли это новшество работе других подпроцессов процесса проведение испытаний.
В процессе «планирование и доставка» все необходимые компоненты передаются медицинским работникам, которые проводят клинические испытания. Кроме самих лекарств, врачам могут понадобиться другие предметы, например поваренная книга и напольные весы, чтобы проверить эффективность таблеток для борьбы с избыточным весом. Раньше ученые, разрабатывавшие план испытаний, сами закупали и доставляли медикам все необходимые компоненты. Их время тратилось не слишком эффективно, да и в ценах ученые не очень разбираются. Теперь, вместо того чтобы закупать материалы в 52 филиалах компании по всему миру, а затем перевозить их к медикам, служащие Merck доставляют все необходимое сразу на место проведения испытаний. Возможно, это изменение не покажется чем-то особенным, но в результате компании удалось сэкономить на доставке миллионы долларов, при этом использование рабочего времени стало более эффективным, а снабжение медицинских работников улучшилось. До создания процесса планирования и доставки и назначения руководителя, который его отслеживает, в компании не было никого, кто имел бы достаточно знаний, полномочий и желания, чтобы что-то изменить. Все знали, что существуют проблемы, но никто ничего не делал.
Джанет руководит множеством проектов, и она, как вы можете догадаться, хорошо организованна и дисциплинированна. Для оценки целесообразности предлагаемых проектов Джанет использует целую систему показателей, ведь идей всегда больше, чем ресурсов для их реализации. Проекты, требующие дополнительного согласования, уходят в начало списка, туда же отправляются небольшие проекты, которые можно внедрить быстро и без установки дополнительного программного обеспечения. Другие критерии оценки включают в себя стоимость реализации проекта, риски, с ним связанные, влияние проекта на стратегические цели компании, а также на текущие процессы. Подобный механизм распределения ресурсов для достижения целей хорошо бы иметь каждому руководителю процесса. Руководство процессом имеет много общего с разработкой нового продукта, которая включает в себя выбор самого продукта, отслеживание прогресса, внесение изменений там, где это необходимо, и производство.
Чтобы показать всю сложность задач, стоящих перед Джанет, мы перечислим ее основные обязанности:
1. Создать и внедрить проект процесса.
2. Обеспечивать выполнение процесса.
3. Измерять эффективность процесса, опираясь на плановые значения показателей.
4. Определять уровень эффективности, исходя из потребностей клиентов и стратегии предприятия.
5. Составлять план по достижению данного уровня эффективности посредством перестройки и усовершенствования процесса.
6. Поручать команде провести эти проекты в жизнь, отслеживать успехи и включаться в работу, когда это необходимо.
7. Сравнивать итоговые результаты по проектам с плановыми показателями и вносить соответствующие исправления в процесс.
Процессный подход позволяет выполнять все эти задачи эффективнее, т. е. быстрее, лучше и дешевле, чем традиционный способ организации работы.
Региональный руководитель процесса
Будучи руководителем процесса в компании Merck, Джанет следит за работой нескольких тысяч людей, работающих в разных местах. Но ведь и сами процессы тоже могут проходить в разных региональных подразделениях, и тогда появляется такая должность, как региональный руководитель процесса. Представьте себе крупную компанию с филиалами по всей стране или даже по всему миру. А теперь возьмите любой из филиалов и подумайте об одном из процессов, которые здесь идут. У этого процесса, определенно, должен быть свой руководитель, который будет выполнять те же функции, что и Джанет, только за сотни и тысячи километров от головного офиса компании. Региональный руководитель следит за реализацией процесса, измеряет показатели эффективности, отвечает на вопросы о нем, выявляет проблемы и сообщает о них вышестоящему руководителю.
Региональный руководитель является представителем главного руководителя процесса в данном регионе. Как правило, региональный руководитель не может проектировать процесс, потому как отдельный проект процесса для каждого филиала – это верный путь к хаосу. Задача регионального руководителя – помочь работникам на местах исполнять все предъявляемые процессом требования.
Вот что должен делать региональный руководитель процесса:
• обеспечивать процесс необходимыми ресурсами;
• следить за исполнением процесса и контролировать его результаты;
• оценивать эффективность процесса в данном регионе;
• выявлять и решать возникающие проблемы;
• следить за тем, чтобы вся документация по процессу и обучающие материалы были актуальными и доступными для всех желающих;
• учиться на опыте других филиалов, а также делиться с коллегами своими знаниями;
• обучать работников, участвующих в процессе, и отвечать на их вопросы;
• сообщать главному руководителю процесса о том, что можно улучшить.
Давайте посмотрим, как региональный руководитель процесса выполняет свои обязанности в компании Shell Oil. Это предприятие получает $100 млрд годового дохода и имеет по всему миру 34 нефтеперерабатывающих и 6 химических заводов, на которых работает около 70000 сотрудников. В целях повышения эффективности руководство компании стало активно использовать процессный подход. На верхнем уровне выделено шесть процессов, и у каждого из них есть свой руководитель. На заводах для этих процессов назначены региональные руководители.