Бюджетирование: самоучитель
Шрифт:
Российские руководители зачастую решают подобные задачи посредством приумножения контролирующих должностей, издания невероятного количества приказов и распоряжений, дополнения должностных инструкций новыми обязанностями и так далее. Иностранные руководители исследуют особенности человеческой натуры и, осознавая бессмысленность борьбы с ней, берут ее в союзники. Они хорошо понимают, что человек только тогда вкладывает в работу максимум своих умений, когда ощущает себя важной составляющей процесса, когда относится к объекту приложения своих усилий как к своему собственному. Для того чтобы добиться подобного эффекта, не обязательно делать его совладельцем бизнеса или повышать его заработную плату до уровня топ-менеджера (хотя, безусловно, денежное
Существует ряд приемов, позволяющих мотивировать исполнителя на продуктивную деятельность в корпоративных интересах без сверхъестественных финансовых вложений. Наиболее эффективные из них легли в основу вышеназванного принципа бюджетирования. Так, передача менеджеру полномочий по планированию значений бюджетных статей превращает его из заурядного наемного работника в организатора пускай небольшого, но своего пространства. Таким образом, исполнитель реализует потребность в самостоятельном принятии решений, влиянии на процессы, участником которых он является, использовании своего потенциала. Принятие менеджером ответственности за исполнение бюджетных показателей побуждает его экономно и бережно использовать необходимые для этого ресурсы и стимулирует к достижению наилучших результатов своей деятельности. Причем возможность отвечать за выполнение только тех статей, на значение которых он может оказывать непосредственное влияние, имеет определяющее значение. В результате компания получает наиболее реалистичные прогнозы своей деятельности и надежную команду, ориентированную на их наилучшее осуществление.
Бюджетирование «по-русски», как было уже отмечено, внешне выглядит очень похоже: доходы и расходы также планируются по месту формирования, а за ключевыми менеджерами закрепляется ответственность за их исполнение. Только вместо мотивации оно прибавляет сотрудникам головную боль и молчаливое негодование. Причина заключается в так называемом «двойном стандарте», когда передача ответственности только декларируется руководством, но фактически не осуществляется. Для того чтобы решить эту проблему, недостаточно просто провозгласить новые принципы. Необходимы перемены в сознании и образе мыслей сотрудников всех уровней компании. Исполнители должны освободиться от рабской психологии, ограничивающей реализацию их возможностей и препятствующей проявлению инициатив. А руководители – признать состоятельность следующих тезисов.
• Сэкономленные на заработной плате средства – копейки по сравнению с упущенной выгодой от грамотного использования человеческих ресурсов.
• Заботиться о персонале, давать ему возможность реализовывать свои социальные потребности, наделять его правами и ответственностью, вкладывать в него средства – не благотворительность, а выгодный экономический расчет.
• Финансовое состояние компании зависит от эмоционального состояния ее сотрудников, их степени вовлеченности в производственный процесс и заинтересованности в конечном результате.
По мере создания этих важнейших предпосылок реализация процесса бюджетирования на вашем предприятии будет приобретать осмысленность и экономическую целесообразность.
5. Примеры из практики (case study)
Опыт производственного предприятия
Описание действующих процессов
Перед разработкой системы бюджетирования на предприятии был проведен аудит действующих процессов: изучены организационная и информационная среды предприятия, система оперативного производственно-экономического планирования, проанализированы документооборот и порядок работы планово-экономического отдела, а также правила взаимодействия служб.
Наиболее важным на данном этапе стало понимание необходимости ухода от “советской” методики калькуляции. В условиях
Реализация проекта
Формирование финансовой структуры Предшествовавшая началу проекта реорганизация производства помогла сформировать финансовую структуру предприятия, то есть определить центры ответственности, в разрезе которых будут вестись планирование и учет. В результате реорганизации все производство было распределено по цехам-бизнесам: каждый основной цех стал специализироваться на производстве продукта, который может быть как составной частью основной продукции завода, так и самостоятельным направлением бизнеса.
Исходя из структуры бизнесов предприятия и определенных понятий центров ответственности (см. Словарь терминов) была сформирована финансовая структура.
В рамках финансовой структуры сферы ответственности были распределены между ЦФО.
Построение бюджетной модели
Вторым этапом проекта стало формирование правильной структуры и иерархии бюджетов в рамках предприятия. На уровне всего предприятия формируются консолидированный бюджет доходов и расходов (БДРк), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет запасов и закупок (БЗиЗ), инвестиционный бюджет (ИБ). Для структурных единиц решено составлять бюджет доходов и расходов подразделения (БДРп).
При составлении форм БДР производственных подразделений необходимо было определить, что является доходами и расходами цеха. Как говорилось выше, каждый цех производит не только продукцию на продажу, но и детали, используемые в производстве других цехов. Для этого были введены условные термины: продукция и продукт цеха.
Продукция цеха – готовая продукция ЦФО, сдаваемая в отчетном периоде на склад готовой продукции и являющаяся бизнес-направлением для данного ЦФО. Продукт цеха – детали, узлы, полуфабрикаты собственного производства, которые ЦФО и ЦФУ сдают в отчетном периоде на склады промежуточного производственного хранения. Иными словами, это производственный задел, без которого не могут работать предприятия с длинным производственным циклом.
Таким образом, доходы и расходы цеха определяются следующим образом:
Доход цеха (ЦФО) = Продукция цеха + Продукт цеха (для других цехов) – Продукт цеха для собственного производства.
Расходы цеха = Расходы на производство продукции + Расходы на производство продукта (для других цехов) – Расходы на производство продукта (для собственного потребления).
Затем необходимо было определить, кто, что, для кого (определение мест возникновения добавленной стоимости) и с какими затратами производит продукты и продукцию. Это в свою очередь невозможно без подетального производственного учета в разрезе ЦФУ и ЦФО. В результате основой всей системы бюджетирования стала база “Ведомость технологических маршрутов”. Данный этап оказался наиболее сложным во всем проекте, при этом большую часть времени ВРГ приходилось тратить на рабочие встречи с отделом главного технолога для прояснения сути производственного процесса и оказания технической помощи в упорядочении технологических маршрутов.