Бюджетирование: самоучитель
Шрифт:
Регламент бюджетирования
В данный момент детализированные бюджеты формируются ежемесячно, так как составление их только раз в квартал слишком трудозатратно – для этого нужно рассчитывать объем складских остатков на момент начала каждого производственного цикла в рамках квартала в разрезе каждой детали. На год составляется обобщенный бюджет с детализацией до уровня готовой продукции и отдельных цехов.
План производства товарной продукции (готовых машин) на будущий месяц в разрезе ЦФО формируется до 13-го числа предшествующего месяца. Цеховые экономисты рассчитывают план по общепроизводственным (постоянным) расходам до 25-го числа предыдущего месяца. Планирование переменных затрат (подетальное планирование производства) централизованно, за него отвечает бюджетный отдел. План переменных затрат формируется в
Работа ЦФУ планируется исходя из планов по проведению ремонтных и строительных работ на базе системы “наряд – заказ”. Планированием и бюджетированием деятельности ЦФУ занимается планово-бюджетный отдел. Центр дохода формирует бюджет продаж и коммерческих расходов самостоятельно до 12-го числа предыдущего месяца. Деятельность венчурных центров в настоящее время планируется только приблизительно, так как точно определить, сколько времени, труда и комплектующих потребуется на разработку, например, новой бурильной установки, сложно. В настоящий момент разрабатываются подходы к расчету затрат этих цехов.
Расходы центров затрат также определяет планово-экономический отдел согласно штатному расписанию и нормативам.
Проблемы проекта
Основные проблемы при реализации проекта постановки бюджетирования традиционно были связаны с сопротивлением сотрудников, которое возникало из-за непонимания целей проекта и нежелания изменений, с несвоевременным и некачественным выполнением задач рабочей группой, слабой компьютерной грамотностью персонала и вызванными этим ошибками в базах данных.
Проблемы, связанные с персоналом, удалось частично решить путем обучения сотрудников и использования административного ресурса. На общем собрании руководителей структурных подразделений, посвященном проекту, руководители центров ответственности и работники, задействованные в процессе, были уведомлены генеральным директором о важности проекта и ответственности сотрудников за успех его реализации.
Для сотрудников ВРГ была введена система мотивации. В соответствии с этой системой все задачи, которые приходилось решать в ходе проекта, оценивались финансистами по трехбалльной системе по трем показателям: сложность, качество и срочность. Например, одним из сложных заданий для начальника отдела снабжения стало определение размера операционного запаса и периодичности закупок по набору используемых позиций (в рамках структуризации материальных затрат); для заместителя генерального директора по производству – контроль разнесения трудоемкости деталей по центрам финансовой ответственности. В качестве примера простого задания коммерческому директору можно назвать “Составление плана-графика внедрения бюджетирования продаж”. Премия каждого сотрудника ВРГ рассчитывалась как произведение коэффициента выполнения задачи на фиксированную денежную базу.
Дальнейшие планы
Проект постановки бюджетирования на заводе еще не закончен. На данном этапе разработки системы предприятие получило инструмент, позволяющий оценивать доходы и расходы каждого структурного подразделения (цеха) как на производство продукции для собственных нужд, так и для других цехов, оценивать эффективность такой работы, рассчитывать точку безубыточности для каждого цеха и определять конкурентоспособность цен на свою продукцию. Сейчас перед рабочей группой стоит задача расчета реальных трудозатрат и соответственно затрат на оплату труда в разрезе производства отдельных деталей. Это нужно для повышения системности в составлении бюджетов, получения достоверных фактических данных и для разработки мотивационных схем, в том числе для работников, участвующих в производстве продукции для других цехов. Решение данной задачи подразумевает внесение в технологические базы новых производственных нормативов, которое пока тормозится из-за незакончившихся процессов реструктуризации компании и определения окончательной номенклатуры продукции.
Сейчас идет разработка правил консолидации бюджетов. Основную сложность при этом составляют достоверный учет деталей-полуфабрикатов и отнесение этих деталей на расходы конкретного цеха – это обусловлено высокой степенью вложенности производства. Для того чтобы исключить двойной учет, нужно добиться устранения ошибок технологической документации (см.
Обязательным условием эффективной работы на предприятии планово-бюджетной системы является реальное перераспределение полномочий и ответственности за принятие финансовых решений. Созданная система может оказаться неработоспособной, если руководители высшего звена не готовы отдать рычаги управления подчиненным (держателям бюджетов). С этой проблемой может столкнуться и завод.
Кроме того, при перераспределении полномочий в рамках проекта внедрения плановобюджетной системы неизбежно возникновение противоречий между требованиями новой методики и существующей системой управления. Например, в соответствии с новой методикой от главного инженера начинают требовать планирования ресурсов на три месяца вперед и при этом уменьшают резервный фонд. Главный инженер идет к генеральному директору и заявляет, что в такой ситуации он не может отвечать за поддержание в рабочем состоянии оборудования, так как оно изношено, может сломаться в любой момент, и запланировать такую поломку за три месяца невозможно. В каждой из подобных ситуаций нужно принимать решение либо в пользу работоспособности предприятия, либо в пользу требований новой системы. Для этого должна существовать согласованная совсеми собственниками и топ-менеджерами формальная основа.
Важно помнить, что финансовое стимулирование сотрудников должно ориентироваться на решение задач бюджетирования. В противном случае эффекты от внедрения бюджетной системы могут свестись к минимуму. Следовательно, необходимо вносить существенные изменения в систему оплаты труда, соответствующим образом привязывать финансовое стимулирование к результатам работы участников бюджетной системы.
Одна из основных проблем внедрения планово-бюджетной системы на машиностроительных предприятиях связана с тем, что их технология планирования часто не учитывает структуру сбыта. Это означает, что предприятие включает в портфель заказов все запросы потребителей, которые его производственные мощности позволяют удовлетворить с рентабельностью не ниже определенного уровня. При этом не учитывается соотношение таких параметров заказа, как продолжительность производственного цикла, обеспечение загрузки мощностей, серийность и т. д.
Кроме того, планирование сбыта часто ведется в отрыве от планирования затрат на производство и себестоимости продукции. Такая специфика не позволяет оценить оптимальность структуры сбыта, предполагаемые маржинальный доход (обычно отсутствует деление затрат на переменные и постоянные) и рентабельность конкретных заказов, а значит, прогнозировать эффективность деятельности предприятия при различных сценариях развития событий.
Второй блок проблем возникает из-за недостаточной взаимосвязи между системами планирования, учета и контроля затрат на производство. Традиционно на машиностроительных предприятиях отправной точкой для планирования затрат являются целевые показатели объемов сбыта в натуральном и стоимостном выражениях. Затем определяются материальные и трудовые затраты в расчете на усредненную тонну усредненной продукции. Калькуляция производится на основании усредненных норм и показателей прошлых периодов с учетом планируемых изменений объемов. При этом основной объект управления на машиностроительных предприятиях – заказ, не является основным объектом планирования. Вместе с тем система бухгалтерского учета машиностроительных предприятий нацелена на учет и распределение затрат именно между конкретными заказами. Весь производственный учет отражает информацию о движении заказов и обеспеченности их ресурсами. Такая взаимосвязь между планированием и учетом не позволяет контролировать отклонения и анализировать причины их возникновения.
Разработка оргструктуры юридической фирмы на примере ООО “ИНТЕРФИНАНС МВ” (INTERFINANCE).
Краткое описание деятельности:
Сервис в финансах и все виды юридических услуг
Ряд услуг юрфирмы сегментирован по центрам ответственности:
• РЕГИСТРАЦИЯ, ПЕРЕРЕГИСТРАЦИЯ АО, ООО, ИНВЕСТИЦИОННЫЕ и СТРАХОВЫЕ КОМПАНИИ.
• ГОТОВЫЕ ФИРМЫ.
• ЛИЦЕНЗИИ.
• ОФФШОРНЫЕ КОМПАНИИ.