Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

Самолюбова Александра

Я сама была свидетелем того, когда ситуация доводилась до абсурда: на звонок клиента оператор отвечал: «Простите, у нас сейчас возникли проблемы с сетью. Не могли бы вы перезвонить через 5–10 минут?» Отличный прием! И звонок вроде бы обслужен (по крайней мере, с точки зрения формальной отчетности), и еще один вызов от этого же клиента обеспечен…

Как видите, число обслуженных вызовов (в час или за смену) в качестве критерия оценки труда операторов представляет некоторую опасность, поэтому относиться к нему надо с осторожностью и рассматривать только в сочетании с другими показателями. Но и не принимать его во внимание тоже ни в коем случае нельзя. Если, например, супервизор видит изо дня в день картину, похожую на рисунок 11.7, когда один из операторов резко выбивается из общего уровня,

то он понимает, что на один случайный характер поступления вызовов тут дело не спишешь. Поэтому супервизор должен разобраться, в чем причина такого поведения оператора (возможно, он неоправданно затягивает время разговора, возможно – прибегает ко всяким мелким уловкам, злоупотребляя временем поствызывной обработки, и т. п.), и попытаться ее устранить.

^{Рис. 11.7. Пример отчета о числе обслуженных вызовов}

Число пропущенных вызовов

Даже в хорошо отлаженном операторском центре бывают случаи, когда оператор не отвечает на вызов, пропускает его. Например, отлучился сотрудник на минутку в туалет (с кем не бывает?) и забыл перевести телефон в нерабочее состояние (а вот этого уже быть не должно). Система, естественно, считает, что он свободен, и доставляет ему вызов. А оператор не отвечает.

Каждый такой случай представляет собой маленькое ЧП, поскольку вызывает резкое ухудшение качества обслуживания клиентов. По двум причинам. Во-первых, представьте себе состояние абонента. Возможно, он отстоял одну или две минуты в очереди, слушал объявления, музыку и – о радость! – наконец-то услышал длинные гудки и понял, что сейчас ему ответит оператор. Не тут-то было! Вместо этого в трубке снова заиграла музыка.

Во-вторых, система в этом случае, скорее всего, автоматически переведет телефон оператора в нерабочий режим во избежание повторения подобной ситуации, когда вызовы доставляются и не получают ответа. Вернувшись на рабочее место, оператор часто не замечает, что его телефон находится в нерабочем состоянии. В зависимости от обычной интенсивности поступления звонков может пройти несколько минут, прежде чем он сообразит, в чем дело, и сможет снова принимать вызовы. Но эти минуты безвозвратно потеряны. А в операторском центре, как мы уже не раз говорили, не только минуты, но и секунды играют огромную роль, поэтому так важно отслеживать каждый случай неответа оператора на вызов. Причем это абсолютно объективный критерий для оценки его труда. Чем больше вызовов он пропустил, тем ниже должна быть оценка. Если есть возможность, хорошо бы в конце каждой смены раздавать операторам листки, в которых будет указано, когда и сколько вызовов они пропустили (если, конечно, такое произошло).

Число обращений к супервизору, число вызовов, поставленных на удержание

Число обращений к супервизору и число вызовов, поставленных на удержание, достаточным образом характеризуют уровень квалификации оператора. В принципе, чем чаще он запрашивает помощь супервизора и чем чаще ставит вызовы на удержание, тем хуже работает. Давайте рассмотрим, например, некоторую гипотетическую группу операторов со следующими данными (рис. 11.8).

^{Рис. 11.8. Пример параметров, показывающих уровень квалификации операторов}

На графике явно в худшую сторону выделяются оператор 7 и особенно оператор 2, который не только чаще других ставил вызовы на удержание, но и чаще всего запрашивал помощь супервизора.

Очевидно, что эти два оператора нуждаются в особом внимании. В таком случае супервизор должен разобраться, в чем причина подобного поведения, и попытаться ее устранить. Вполне может быть, что у этих сотрудников недостаточный уровень квалификации,

и тогда нужно предоставить им дополнительное обучение. А может быть, все дело в недостаточной уверенности в себе и боязни принимать решения. Вот оператор и консультируется все время с супервизором, вот и норовит все сложные вызовы перевести на других сотрудников. Этот случай, пожалуй, даже потруднее, чем отсутствие знаний. Знания еще можно пополнить, а вот повысить уверенность в себе, выработать способность принимать решения такому человеку вряд ли удастся самостоятельно. Поэтому в данном случае наряду с обучением, скорее всего, необходима помощь психолога (хотя в подавляющем большинстве наших операторских центров об этом можно только мечтать). А возможно, здесь поможет просто откровенный разговор с супервизором, который должен подбодрить и успокоить оператора.

Целесообразно бывает сравнить процент переведенных вызовов и провести анализ работы тех операторов, у которых он выше, чем у других.

Все выше сказанное верно только в том случае, если число удержанных и переведенных вызовов и число обращений к супервизору велико не у всех, а только у нескольких операторов. Однако ситуация в корне меняется, если такой стиль работы характерен для большинства сотрудников. Объясняться такое положение дел может следующими причинами:

• если у большинства операторов очень высок процент переведенных вызовов, то следует внимательно посмотреть, на каких сотрудников они переводятся:

– если вызовы переводятся на других операторов, то в данном ЦОВ, скорее всего, неправильно реализуется маршрутизация на основе квалификации операторов (Skill Based Routing, см. главу 4), в частности – возможна неверная организация двухуровневого операторского центра;

– если же вызовы переводятся просто на сотрудников компании, не работающих в операторском центре, то данный ЦОВ, скорее всего, заменяет собой коммутатор, что абсолютно недопустимо;

• если у большинства операторов очень высок процент вызовов, поставленных на удержание, то, скорее всего, в данном ЦОВ плохо организован тренинг (начальный и/или текущий). То же самое относится и к случаю, если большинство операторов очень часто запрашивают помощь супервизоров.

Я думаю, у вас уже созрел вопрос: а сколько это конкретно – высокий процент, низкий процент? Существует ли приемлемая, допустимая величина, отражающая долю переведенных или удержанных вызовов? Точного ответа на этот вопрос я не знаю. Каждый ЦОВ устанавливает подобные параметры для себя сам.

Среднее время разговора, удержания вызова и его поствызывной обработки

Если какой-то оператор регулярно тратит заметно больше времени, чем все остальные, на поствызывную обработку, если у него выше среднее время разговора или среднее время удержания, то это повод для того, чтобы супервизор обратил на него особое внимание. Для такого поведения могут быть только две причины:

• либо оператор не обладает достаточной полнотой знаний и нуждается в дополнительном обучении;

• либо оператор искусственно затягивает время поствызывной обработки и удержания и таким образом превращает его во время перерыва. Что это: следствие перегрузки или все дело в безответственности? Стоит разобраться.

Мониторинг качественных показателей

Мониторинг качественных показателей не менее (а иногда и более) важен, чем количественных. Тем не менее уже упомянутая SQM Group в результате проведенного опроса обнаружила, что только 61 % всех операторов довольны тем, как в их ЦОВ проводится мониторинг качества обслуживания (рис. 11.9).

И чаще всего недовольство операторов объясняется тем, что, по их мнению:

• мониторинг – слишком неточный и приблизительный процесс, и оценки на его основании получаются чересчур субъективными;

• результаты мониторинга отражают лишь точку зрения супервизоров, но никак не клиентов;

• проходит слишком большой промежуток времени между мониторингом и беседой о его результатах с оператором;

• мониторинг ориентирован скорее на повышение производительности, нежели на развитие персональных качеств оператора.