Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

Самолюбова Александра

2) групповое собеседование.

Индивидуальное собеседование, как понятно из названия, представляет собой разговор с глазу на глаз с каждым из отобранных вами кандидатов.

К безусловным плюсам такого способа отбора можно отнести возможность достаточно глубокого знакомства с кандидатом. Основной минус, как всегда, вытекает из плюса: индивидуальное собеседование требует слишком больших затрат времени. К другим минусам можно отнести и то, что при таком способе отбора у претендента нет условий, чтобы проявить себя в действии, в команде, в ролевой игре.

Такая возможность предоставляется кандидатам при групповом собеседовании. При этом способе отбора формируется группа из 10–12 человек. Желательно построить процедуру знакомства таким образом, чтобы каждый претендент мог

раскрыть как свои индивидуальные качества, так и способность работать в команде. Для этих целей могут служить: самопрезентация (рассказ о себе, любимом, всегда приятен), командная игра, ролевая игра. Групповое собеседование требует гораздо меньше времени, чем индивидуальное, а кроме того, повышается объективность оценки каждого соискателя. Практика показывает, что процент тех, кто проходит испытательный срок и успешно работает дальше, гораздо выше после группового собеседования, чем после индивидуального.

Обучение персонала

Нужных сотрудников нашли, отобрали, теперь надо их научить.

Обычно выделяют два вида обучения (тренингов):

• начальное, которое операторы проходят при приеме на работу. Понятно: чем сложнее продукты или услуги, которые предлагает компания, тем больше времени необходимо отвести на начальное обучение операторов;

• текущее, которое операторы проходят во время работы. В свою очередь, текущее обучение подразделяется на:

– разовый тренинг по повышению квалификации;

– регулярный тренинг по развитию профессиональных навыков, например телефонного общения, продаж и т. п.

Продолжительность начального тренинга варьируется от страны к стране и от компании к компании. Дольше всего он длится в США, хотя говорить о средних цифрах, как всегда, очень трудно (рис. 11.3).

^{Рис. 11.3. Зависимость ряда основных показателей работы операторского центра от продолжительности периода начального обучения операторов (по данным Dr. Jon Anton, Purdue University)}

У нас, в России, насколько я знаю, самую длительную подготовку проходят операторы, поступающие на работу в компании мобильной связи и в банки. В этих случаях начальный тренинг обычно занимает две-три недели.

Обучение, связанное с повышением квалификации, обычно проводится при переводе оператора на новую карьерную ступень. Временной промежуток между начальным тренингом и тренингом/тренингами по повышению квалификации определяется моделью карьерного роста, принятой в компании. Сложнее обстоит дело с регулярными тренингами по развитию профессиональных навыков. Проводить их систематически у нас мало кому удается. Большинство компаний в лучшем случае организуют краткие курсы по мере обновления своей продуктовой линейки или объявления рекламной кампании. Но этого, к сожалению, недостаточно. Регулярные тренинги (конечно, нечасто, но хотя бы один-два раза в год) очень важны для продуктивной работы операторов. Кстати, помимо своей основной – обучающей – функции, эти тренинги играют еще и своего рода психотерапевтическую роль, позволяя операторам отвлечься от утомительной и зачастую однообразной работы.

По данным Datamonitor, в Европе в среднем почти 43 % времени обучения операторов отводится именно развитию навыков общения с абонентами (способности вести беседу с рассерженными клиентами, «продавать» свой продукт и т. д.), 25 % – умению правильно разговаривать по телефону и лишь 32 % – развитию технических навыков и знаний о продуктах и услугах компании [25] .

А в завершение темы позвольте привести несколько интересных фактов, наглядно подтверждающих исключительную важность обучения. International Customer Management Institute (ICMI) приводит данные исследования, проведенного компанией Hackett Benchmarking & Research. По сравнению со средними показателями операторские центры, работающие с наибольшей эффективностью, тратят в два раза больше денег на начальное и почти на одну треть больше – на текущее обучение операторов. Вот так-то. Думаю, здесь уже и не отличить, где причина, а где следствие: то ли эти ЦОВ тратят столько денег на обучение операторов, потому что являются лидерами, то ли являются лидерами, потому что не жалеют денег на тренинг операторов.

25

Для высокотехнологичных компаний этот показатель может быть увеличен.

Результаты исследований, приведенные в Harvard Business Review [26] , показывают, что уверенность операторов в том, что они могут ответить на все вопросы и обслужить даже самых трудных клиентов, существенно влияет на степень их удовлетворенности своим трудом и на увеличение срока их работы в компании.

И еще один факт. Доктор Джон Антон из Университета Пердью (США) приводит интересную зависимость некоторых основных показателей деятельности операторского центра от продолжительности периода начального обучения операторов.

26

Harvard Business Review “The Value Profit Chain”. 2003.

Как видите, чем дольше обучаются операторы при приеме на работу, тем большее число вызовов они могут обслуживать и тем ниже текучесть кадров (подробнее о ней мы поговорим ниже), столь опасная в операторском центре.

Так что по всему выходит, что былой завет «Учиться, учиться и еще раз учиться» до сих пор остается в силе.

Удержание персонала. Текучесть кадров

Почему они уходят?

В любой организации вам скажут, что чем меньше текучесть кадров, тем лучше. Но для операторского центра это утверждение верно вдвойне: уж больно велики затраты на обучение операторов. Поэтому так важно вовремя задуматься о причинах ухода сотрудников ЦОВ из компании и сделать все возможное, чтобы либо устранить эти причины, либо хоть как-то смягчить ситуацию.

По данным опроса, проведенного Datamonitor [27] , в Европе операторы работают на одном месте в среднем 35 месяцев. Это очень неплохой показатель. России до него еще далеко: по мнению ряда ведущих менеджеров крупных ЦОВ, высказанному автору, у нас этот срок составляет 18–20 месяцев. При этом наибольшая текучесть кадров наблюдается в аутсорсинговых ЦОВ, наименьшая – в операторских центрах банков и компаний высокотехнологичного сектора.

Вообще, по мнению той же Datamonitor, чем более зрелым является рынок операторских центров, тем ниже текучесть кадров. Очевидно, это в большой степени связано с опытом руководителей ЦОВ, которые делают все возможное для комфортной работы своих сотрудников.

27

Datamonitor. What Call Center Managers Think, апрель 2003 года.

Но почему же увольняются операторы? Мнения и аналитиков, и практиков здесь расходятся. Datamonitor, например, называет две основные причины: либо прекращение работы вообще, либо уход на повышение в рамках того же ЦОВ.

Первая причина, на мой взгляд, характерна именно для рынка ЦОВ развитых стран, потому что среди операторов в Европы и США совсем немало людей старшего возраста. Иными словами, у них такая работа часто является не началом, а финалом карьеры. Связано это с тем, что на Западе наличие операторских центров характерно не только для высокотехнологичного и финансового секторов, как в России, но и для многих других сегментов рынка. Так, в Европе и особенно в США очень развиты каталожная торговля, система заказов продуктов питания и еды на дом и т. п. Работа в таких ЦОВ не требует высокой квалификации, и часто на нее соглашаются люди среднего или предпенсионного возраста без высшего образования. Похожая ситуация в России складывается только в некоторых операторских центрах предприятий торговли. В целом у нас в стране эту причину можно вообще не принимать в расчет.