Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов
Шрифт:
Введение разных уровней для операторов играет важнейшую роль в создании карьерной лестницы для рядовых сотрудников ЦОВ. Многие российские, так же, как и зарубежные операторские центры, вводят трех– или четырехуровневую градацию операторов. В качестве примера можно привести следующие квалификационные системы:
• оператор 1-й категории, оператор 2-й категории, оператор 3-й категории;
• оператор, старший оператор, оператор-эксперт;
• консультант, старший консультант, специалист, старший специалист.
Переход на каждую ступень карьерной лестницы обязательно должен сопровождаться
Возможности карьерного роста операторов далеко не исчерпываются рамками ЦОВ, они должны продвигаться наверх в рамках компании в целом. К сожалению, не все топ-менеджеры понимают, что сотрудники их операторского центра – поистине золотой резерв. Наиболее же успешные компании широко используют сотрудников ЦОВ для постоянного пополнения и обновления своего кадрового состава.
Коротко о главном
• Предупредительность и вежливость операторов значат для клиентов не меньше, чем полнота их знаний.
• Процент тех, кто проходит испытательный срок и успешно работает дальше, гораздо выше после группового собеседования, чем после индивидуального.
• Существует два вида обучения операторов: начальное и текущее. Чем серьезнее относится руководство ЦОВ к обучению операторов, тем с большей эффективностью они работают.
• Текучесть среди операторского состава обусловлена в первую очередь постоянным стрессом и отсутствием возможностей карьерного роста.
Мониторинг деятельности операторов
Если уж мы в этой главе вспомнили один былой завет былого классика, то в самый раз воспользоваться и другим, уже упоминавшимся в главе 5, о необходимости строгого учета и контроля [28] . В данном случае я имею в виду регулярный и тщательный мониторинг всех сторон деятельности операторов. Именно от него в большой степени зависит эффективность работы всего ЦОВ, а часто – и компании в целом.
Мы много говорили о мониторинге ключевых параметров производительности (KPIs) в главе 5, но в данном случае нас интересует мониторинг производительности операторов, проводимый с целью оценки их труда.
28
Прошу прощения у читателей моложе 35–40 лет за цитирование классиков марксизма-ленинизма. Но, увы, за годы обучения в институте в советское время вся эта премудрость так въелась в меня, что нет-нет, да и прорывается наружу в самое неподходящее время. Уж вы простите – и пропускайте все эти непонятные вам пассажи. Ну а читатели старшей возрастной группы, думаю, меня поймут!
Во многих крупных ЦОВ часто организуют специальные группы мониторинга или контроля качества, которые прослушивают записи разговоров операторов с клиентами, оценивают их качество, подсчитывают различные количественные показатели работы сотрудников ЦОВ. Конечно, такие группы очень полезны, но их члены не являются в прямом смысле супервизорами. Они лишь готовят материал, которым затем будут пользоваться супервизоры.
Весь процесс мониторинга я бы разделила на мониторинг количества и мониторинг качества. И один без другого будет односторонним и неполноценным. Соответственно, оценка труда операторов должна базироваться на результатах как количественного, так и качественного мониторинга.
****
Мониторинг количественных показателей
Среди основных параметров, которые необходимо контролировать супервизорам, можно выделить следующие:
• число обслуженных вызовов;
• число пропущенных вызовов;
• число переведенных вызовов;
• число запросов помощи супервизора;
• среднее время разговора, удержания и поствызывной обработки.
Причем ни один из этих показателей нельзя назвать главным. Оценка труда оператора базируется на совокупном анализе каждого из них.
Число обслуженных вызовов
Число обслуженных вызовов долгое время оставалось самым основным, если не единственным показателем работы операторского центра. Это был, так сказать, «план по валу». Соответственно, и для оценки труда операторов определяющим являлось количество обслуженных ими вызовов (в час или за смену). Даже сейчас многие начинающие, только что открытые операторские центры проходят через эту порочную практику. Именно для них хотелось бы дать пояснение, почему же эта практика столь порочна. Ведь, казалось бы, так соблазнительно иметь один универсальный показатель производительности, да еще такой на первый взгляд объективный, как число обслуженных вызовов. Дело, однако, в том, что при таком подходе:
1) нарушается объективность оценки труда операторов;
2) страдает качество обслуживания вызовов.
Объективность оценки труда операторов нарушается в основном потому, что существует множество факторов, которыми они не могут управлять, но которые тем не менее оказывают существенное влияние на количество и качество поступающих и, соответственно, обслуженных вызовов.
Во-первых, как мы говорили в главе 2, поступление вызовов носит чаще всего случайный характер и не в силах оператора ни увеличить, ни уменьшить входящую нагрузку. Во-вторых, оператор не может отвечать и за точность составленного супервизорами штатного расписания: насколько оно соответствует поступающей нагрузке. Производительность оператора сильно зависит и от сложности обрабатываемых им запросов, и от уровня знаний и характера позвонивших абонентов. Много, слишком много обстоятельств влияет на количество вызовов, обслуженных оператором, для того чтобы считать этот показатель объективной оценкой его труда.
Как только за мерило производительности берется количество обслуженных вызовов, страдает качество обслуживания. Подчиняясь оказываемому на них давлению (скорее, скорее, скорее, больше, больше, больше!), операторы начинают всеми возможными способами сокращать время обслуживания вызовов, чтобы за счет этого добиться увеличения их количества. Естественно, в ущерб качеству.
И дело не ограничивается только тем, что всякая куртуазность типа «Будьте добры», «Пожалуйста» и т. п. забывается напрочь (хотя и это уже очень плохо). Гораздо хуже, что операторы стараются не дать возможности клиенту задать дополнительные вопросы, прерывают его на полуслове и т. д.