Цель: Процесс непрерывного совершенствования

Кокс Джефф

— А на что менять? — спрашивает Лу.

Этот вопрос застигает меня врасплох.

— Простите?

— Если надлежащий мыслительный процесс должен привести нас к ответу на вопрос «что менять?», то следующий мыслительный процесс должен дать ответ на вопрос «на что менять?». И я уже вижу потребность в третьем мыслительном процессе.

— Да, я тоже вижу — «как менять?» При той инерции, которую можно предвидеть в филиале, последний вопрос, наверное, самый важный.

— Пожалуй, — соглашается Лу.

Я встаю и начинаю ходить.

— Вы хоть понимаете, что мы сейчас пытаемся заполучить? — Я не могу сдержать своих чувств. — Мы пытаемся найти ответы на самые фундаментальные вопросы и

одновременно обрести власть над миром.

— Что-то я не улавливаю, — тихо говорит Лу.

Я останавливаюсь и смотрю на него.

— Чего мы добиваемся? Способности ответить на три простых вопроса: «что менять?», «на что менять?» и «как менять?». В сущности, мы хотим обрести самые фундаментальные способности, которыми должен обладать любой менеджер. Вдумайтесь. Если менеджер не может ответить на эти три вопроса, вправе ли он именоваться менеджером?

Лу кивает головой, давая понять, что следит за ходом моих мыслей.

— В то же самое время, — продолжаю я, — можете ли вы себе представить, какую силу приобретает менеджер, умеющий проникать в суть проблемы даже в самой сложной ситуации; умеющий выдвигать и проверять решения, которые реально устраняют негативные эффекты, не создавая новых; и, главное, умеющий осуществлять радикальные перемены гладко, не вызывая сопротивления со стороны окружающих, а, наоборот, вызывая у них лишь энтузиазм? Можете ли вы себе представить, что означает обладание такими способностями?

— Алекс, но ведь вы все это и проделали здесь, на заводе. Именно это.

— И да, и нет, — отвечаю я. — Да, мы это проделали. Однако без помощи Ионы мы бы все сейчас искали себе другую работу. Теперь я понимаю, почему он отказался продолжать консультировать нас. Иона выразил свое нежелание с предельной ясностью. Мы должны научиться преодолевать проблемы без посторонней помощи. Я обязан овладеть этими мыслительными процессами. Только тогда я буду знать, что по праву занимаю свое место.

— Мы должны и можем стать сами себе Ионами, — говорит Лу и встает. И тут этот сдержанный человек в который раз удивляет меня. Он кладет мне руку на плечо и произносит: — Я горд тем, что работаю с вами.

Мой тернистый путь к совершенствованию производства

Элияху Голдрат

В 1982 году я был председателем совета директоров и крупным акционером компании, которая, по оценкам журнала «Inc. Magazine», занимала шестое место среди наиболее быстро растущих компаний США. И все же я был крайне недоволен успехами компании.

Сотни клиентов покупали наши компьютерные программы планирования производства и, проходя обеспечиваемое нами же обучение, успешно внедряли их. Но меня огорчало, что у нас этих клиентов не тысячи. Нет, не думаю, что я был жаден или чрезмерно амбициозен. У меня были вполне обоснованные причины полагать, что каждый завод должен принимать нашу продукцию с распростертыми объятиями.

Верно, фундаментальные концепции, лежавшие в основе наших предложений, были на то время достаточно революционными. Они противоречили общепринятым стратегиям и процедурам, но были совершенно правильными… для меня, по крайней мере. Еще важнее то, что наше программное обеспечение действительно работало. Я имею в виду не только то, что оно не давало сбоев, и не только то, что оно работало согласно предусмотренным спецификациям, и не только то, что оно облегчало создание отчетов. Оно работало по-настоящему. Большинство наших клиентов были готовы засвидетельствовать, что использование этих программ помогало им увеличивать

объем производства при одновременном сокращении запасов. Многие были готовы подтвердить, что расходы на эти программы — далеко не самый дешевый продукт — окупались менее чем за шесть месяцев. И клиенты у нас были весьма солидные: РСА, GE, GM, «Avco», «Bendix», «Westighouse», «Kodak», «Philips», «Lucas», ITT…

Рынок непрерывно расширялся. Каждый завод устанавливал себе то или иное программное обеспечение — автоматизация была тогда в моде. Спрос был очень велик. Как и сегодня, каждый производственный менеджер старался увеличить выпуск продукции при точном соблюдении сроков. Многие даже начинали обращать внимание на сокращение уровня незавершенного производства. Мы были единственной компанией, которая продавала программное обеспечение, действительно способное помочь в этом. Так почему же нам было так трудно увеличить число клиентов?

Причина была не в недостатке прилагаемых усилий. Наши высококвалифицированные специалисты [3] были постоянно в разъездах, проводили семинары, презентации, даже занимались пилотным внедрением. Несмотря на все эти старания, прогресс наш был слишком медленным. Я ожидал могучей приливной волны, а получался всего лишь тонкий ручеек.

Я отчаялся и решил, что раз стандартные презентации не способны пробить плотину, следует применить подход нестандартный. У меня появилась идея: рассказать о своем методе с помощью производственного романа. Если люди читают о юристах и врачах, то почему бы им не прочесть о руководителях производства? Так я начал работать над «Целью».

3

Подготовка специалистов основывалась не столько на самом программном обеспечении, сколько на понимании причинно-следственных связей, существующих в производстве. Я обнаружил, что каждое промышленное предприятие можно отнести к одной из трех конфигураций: А, V или Т. Каждая конкретная конфигурация предопределяет тип причинно-следственных связей, господствующих на предприятии. Эту теорию я разработал в 1980-е годы и оформил в виде двухнедельного учебного курса. Такая подготовка позволила моим сотрудникам производить впечатление людей чрезвычайно проницательных и хорошо знакомых с проблемами клиентов, что немало способствовало нашему успеху.

Никто мою идею не поддержал. Даже Джефф Кокс, профессиональный писатель, которого я нанял. Мой проект ему не понравился до такой степени, что он отказался от своей доли роялти и потребовал полностью оплатить его труд наличными. (Насколько я знаю, когда он впоследствии стал соавтором замечательной книги «Zapp!», подобную большую ошибку он уже не повторил.)

Наибольшее сопротивление, как ни странно, шло со стороны моих сотрудников; большинство из них отказались даже читать черновики. Я не винил их. Я был разработчиком программ, старшим торговым представителем, организатором презентаций. Я был «узким местом» — и вот тратил время на романы. Нет, это никому не могло понравиться!

А мне нравилось. После долгих тринадцати месяцев труда книга была наконец готова. Результатом я был доволен и считал свою книгу хорошей. Издатели, однако, моего мнения не разделяли. Я обратился примерно в две дюжины издательств. Самый вежливый отказ я получил от «McGraw Hill»: «Доктор Голдрат, если бы вы решили написать книгу о планировании производства, мы были бы рады издать ее. Если бы вы решили написать любовный роман, мы бы, может быть, подумали. Но любовный роман о планировании производства! Забудьте об этом! Это никогда не сработает. Мы даже не знаем, на какую полку такое ставить!»