Цель: Процесс непрерывного совершенствования

Кокс Джефф

Ларри Гэд, владелец «North River Press», оказался единственным человеком, который понял меня, но даже он не очень-то верил в успех. Он утверждал, что хорошо если мы распродадим первый тираж (3000 экземпляров), но что он все равно будет печатать эту книгу, потому что лично ему она очень понравилась. И он напечатал. Сотню сигнальных экземпляров мы раздарили, и снежный ком покатился…

Когда люди хвалят книгу, это комплимент автору. Еще больший комплимент автору, когда люди начинают рекомендовать книгу своим знакомым. Но высший комплимент — когда люди покупают книгу

большими партиями, чтобы потом дарить. И именно это произошло. «Мы и 3000 экземпляров не продадим…» Смеху подобно!

Клиенты повалили к нам. Было любопытно наблюдать, как менялось отношение к книге со стороны моих сотрудников. Полная энтузиазма реакция клиентов озадачила их до такой степени, что они, наконец, и сами прочли ее. Два месяца спустя все заболели амнезией — в один голос твердили, что с самого начала были горячими сторонниками этой книги. Я не стал спорить.

Начали приходить письма от поклонников — директора заводов спешили сообщить о реализме моей книги: «Книга „Цель“ в точности отражает реалии нашего завода. Мы можем назвать имена прототипов ваших персонажей». Некоторые корреспонденты даже обвиняли меня в том, что я прячусь где-то на их заводе.

Прошло какое-то время, и я стал получать письма, рассказывающие о конкретных результатах внедрения моей системы. Один менеджер писал: «Ваша книга — и не роман вовсе, а документальное повествование. Мы в точности повторили все действия Алекса Рого, и результаты, достигнутые им, повторились и у нас. Единственное отличие между вашей книгой и моей жизнью в том, что моя жена все еще не вернулась». Многие письма содержали в себе приглашение посетить то или иное предприятие. Некоторые приглашения я принял.

Как все это отразилось на мне лично? Не так, как можно было бы ожидать. Я переживал, пожалуй, самый трудный период своей жизни. Я ощущал себя между молотом и наковальней. Я почти сдался.

Когда я писал «Цель», то старался сосредоточиться на необходимости изменить парадигму, господствующую в промышленности. Мы знали, что было главным камнем преткновения, который мешал заводам достичь более высокого уровня продуктивности. И чтобы сфокусировать на этом содержание книги, я несколько ослабил значение нашего компьютерного планировочного пакета. Не то чтобы я не считал такое программное обеспечение необходимым. Наоборот, я полагал, что наши программы, или какие-то их вариации, обязаны быть на каждом заводе.

И вот письма, а потом и посещения предприятий заставили меня признать один печальный факт. Действительность показала, что программное обеспечение, мое любимое детище, которым я так гордился, оказалось помехой на пути к лучшим результатам. Те заводы, которые следовали принципам, изложенным в «Цели», и успешно внедрили их в свои производственные процессы, достигали лучших результатов и в более короткие сроки, чем те клиенты, которые тратили кучу денег на наше программное обеспечение и обучение. Почему так произошло?

Мне потребовалось некоторое время, чтобы разобраться в этом, но объяснение, к которому я пришел, оказалось весьма простым: усилия, которые работники предприятий затрачивают на внедрение

программного обеспечения, отвлекают их внимание от необходимых перемен — от изменения фундаментальных концепций, правил учета и процедур. Как мы теперь могли, не поступаясь совестью, продолжать убеждать компании покупать нашу продукцию?

Вы можете представить серьезность проблемы, с которой я столкнулся? Ответственность перед акционерами и служащими компании требовала от меня работать как обычно. Ответственность же перед клиентами и совесть требовали остановить продажи нашего основного продукта.

Я был на распутье, но действительность все решила за меня. Когда человек начинает выказывать серьезные сомнения в состоятельности своего продукта, его неуверенность неминуемо передается окружающим. А без твердой уверенности в своей правоте такой революционный продукт продавать невозможно. Процесс перемен, описанный в «Цели», подорвал уверенность наших людей в том, что это программное обеспечение действительно необходимо, а когда они обращались со своими сомнениями ко мне, я мог эти сомнения только усилить. Неудивительно, что, несмотря на рост числа потенциальных клиентов, обращавшихся к нам, объем продаж стал снижаться.

Я был на грани. Пакет программ, в разработку которого я вложил почти десять лет упорного труда, который я считал главным достижением своей жизни, как оказалось, приносит больше вреда, чем пользы. Компания, моя гордость и радость, гибла на моих глазах, и казалось, что единственный путь к спасению — поступиться честью. Мы переживали очень трудное время. Думаю, что от капитуляции меня тогда удержали лишь гордость и инерция.

Прошло еще несколько месяцев. Реальность сначала тихонько стучалась в мое окно, потом принялась колотить в него со всей силы. И тут произошло еще одно удивительное событие, настолько странное, что я долго не мог поверить своим глазам.

Большинство читателей «Цели» соглашались с основными идеями этой книги настолько, что называли их «здравым смыслом». И тем не менее они эти идеи не внедряли! Они по-прежнему игнорировали ограничения, пытаясь совершенствовать все то, что они умели совершенствовать, продолжая оправдывать инвестиции, рассчитываемые на основе себестоимости, продолжая принимать решения на основе их воздействия на уровень себестоимости продукции, продолжая использовать скомпрометировавшие себя правила бухучета. И это происходило даже в тех компаниях, где решением руководства всем сотрудникам было поручено прочитать «Цель»! Почему так получалось?

Почему при том, что с написанным в «Цели» соглашались все, внедрять идеи книги брались очень немногие? Было ясно, что чего-то очень важного не хватает. Но чего?

Я стал задавать этот вопрос людям, которые хвалили мою книгу, и очень внимательно слушал, как они объясняют невозможность внедрить эти идеи на их предприятиях. И основные преграды, мешавшие практической реализации «Цели», в скором времени стали ясны.

Список их удивительно короток:

1. Неспособность донести идеи книги до всех работников компании.