Цель: Процесс непрерывного совершенствования

Кокс Джефф

— Боб, знаете, какой была бы эффективность нашей работы, если бы мы каждый день работали так, как сегодня? — спрашиваю я. — Мы не можем каждый раз направлять все силы завода на выполнение одного-единственного заказа. Теряется экономия от масштаба производства. Растет себестоимость продукции — она будет еще выше, чем сейчас. Мы не можем управлять заводом, ориентируясь лишь на потребности текущего момента.

Донован задумывается. Наконец он говорит:

— Возможно, работая в свое время диспетчером, я привык смотреть на вещи в искаженном свете.

— Послушайте, сегодня вы поработали

отлично. Я действительно так считаю. Но политика компании вырабатывается с определенной целью. Вы должны это понимать. И позвольте мне сказать вам, что Билл Пич не ограничится этой заварухой с сегодняшним заказом. В конце месяца он придет снова, и многие головы полетят, если мы не сумеем повысить эффективность завода.

Донован медленно кивает, а затем спрашивает:

— А что мы будем делать в следующий раз, когда подобное случится?

Я улыбаюсь.

— Возможно, то же самое, — говорю я ему. Затем я поворачиваюсь к Максине. — Будьте добры, еще две кружки пива. Впрочем, нет. Чтобы вам лишний раз не ходить, несите сразу большой кувшин.

Так мы преодолели сегодняшний кризис. Мы победили. Еле-еле. И сейчас, когда Донован ушел, а действие алкоголя прошло, я уже не вижу, что мы, собственно, праздновали. Ну, удалось нам выполнить один очень срочный заказ. Ура!

Настоящая проблема в том, что завод, которым я управляю, оказался в черном списке. Пич определил срок его дальнейшей жизни в три месяца, после чего кислород будет перекрыт.

Это означает, что у меня есть два, максимум три месяца, чтобы заставить Пича передумать. В противном случае по истечении этого срока он отправится на совет директоров и представит неутешительные цифры. Все собравшиеся будут смотреть в рот Грэнби. Грэнби задаст пару вопросов, еще раз посмотрит на цифры и кивнет головой. И все. Как только совет директоров примет решение, его уже не изменить.

Они дадут нам время рассчитаться с долгами, после чего 600 работников завода пополнят ряды безработных, соединившись со своими бывшими коллегами и друзьями, другими 600 работниками, которых мы уже уволили или отправили в отпуск за свой счет.

Таким образом, филиал «ЮниВер» уйдет с рынка, где он не может больше конкурировать. А это значит, что люди не будут покупать наши прекрасные продукты, которые мы не можем изготавливать достаточно дешево, или достаточно быстро, или достаточно качественно, или что там еще, чтобы одолеть японцев. И не только японцев, но и всех остальных, кто работает в нашем сегменте рынка, если на то пошло. Именно такая «гибкость» делает нас одним из основных подразделений «семейства» предприятий «ЮниКо», и именно благодаря ей мы можем стать очередным подразделением какой-то другой корпорации, когда большие шишки в управлении компании решатся на слияние с кем-нибудь из таких же неудачников. Такова, мне кажется, суть нынешней стратегии нашей компании.

При чем здесь интересы мелких букашек, вроде нас?

Каждые полгода очередная группа «специалистов» корпорации разрабатывает очередную программу, которая подается как новейшая панацея от всех наших бед. Некоторые из предлагаемых идей кажутся

вроде бы и неплохими, но в конечном итоге никакой пользы они не приносят. Мы кое-как сводим концы с концами, но лучше не становится. Большей частью положение ухудшается.

Ладно. Хватит скулить, Рого. Постарайся успокоиться. Мысли рационально. Никого вокруг нет. Уже поздно. Наконец-то я один в своем кабинете, на троне своей империи, какой бы тщедушной она ни была. Никто не мешает. Телефон молчит. Давай попробуем трезво проанализировать ситуацию. Что нам мешает устойчиво поставлять на рынок качественный продукт вовремя и по конкурентоспособным ценам?

Что-то не так. Не знаю что, но что-то важное. Чего-то не хватает.

Завод, которым я руковожу, может и должен быть хорошим предприятием. Да что говорить, это и есть хороший завод. У нас передовые технологии. У нас есть самые лучшие станки, какие только можно купить за деньги. У нас есть роботы. У нас есть компьютерная система, которая способна делать что угодно, разве что кофе не варит.

И люди у нас хорошие. Разумеется, есть у нас и слабые места, но в основном работники у нас хорошие, хотя использовать их труд можно с гораздо большей эффективностью. И с профсоюзом больших проблем нет. Стычки, конечно, случаются, но профсоюзы есть и у наших конкурентов. Кроме того, профсоюз в последнее время пошел на значительные уступки — не на такие, как нам бы хотелось, но, во всяком случае, мы заключили с ними договор.

Машины есть. Люди есть. Материалы есть все, какие нужно. Рынок тоже есть, ведь конкуренты наши тоже что-то продают. В чем же дело?

Чертова конкуренция — вот что нас убивает. С тех пор как японцы пришли на наши рынки, конкуренция стала просто чудовищной. Три года назад они превосходили нас в качестве и дизайне. Нам удалось в этих позициях сравняться с ними. Теперь они бьют нас в цене и скорости поставок. Хотелось бы мне знать их секрет.

Что я могу сделать, чтобы стать более конкурентоспособным?

Я сократил издержки. Ни один из менеджеров в нашем филиале не снизил издержки до такой степени, как я. Сокращать больше нечего.

И производительность труда на нашем заводе, что бы ни говорил Пич, совсем неплохая. На многих заводах нашей компании она значительно ниже — я точно знаю. А тем, у кого она лучше, не приходится иметь дело с такой сильной конкуренцией, как мне. Может, я и мог бы повысить эффективность еще немного, но… не знаю. Это все равно что хлестать лошадь, которая и так бежит изо всех сил.

Надо что-то делать с несвоевременным выполнением заказов. На нашем заводе ничто не отгружается без проталкивания. У нас огромное количество недоделанной продукции. Материалы отпускаются по графику, но до конца производственной цепочки ничто не доходит вовремя, как запланировано.

И в этом нет ничего необычного. Почти на каждом заводе, который я знаю, есть диспетчеры-«толкачи». И если побывать на любом американском заводе нашего масштаба, можно обнаружить примерно такое же количество незавершенной продукции. Не знаю, в чем дело. С одной стороны, наш завод ничем не хуже большинства других, которые я видел, — на самом деле он лучше многих. С другой стороны, мы терпим убытки.