Черчилль и Гитлер
Шрифт:
Управлять правительством подобным образом было неприемлемо.
После начала войны в 1939 г. Черчилль получил пост первого лорда Адмиралтейства, возглавив весь театр военно-морских действий. Сразу же стало очевидно, что пребывание в политической опале не уменьшило склонности Черчилля к микроменеджменту. Из своего офиса в здании Старого Адмиралтейства – который сегодня называют «Кабинетом Черчилля» – он забрасывал подчиненных и коллег записками, касавшимися буквально всех аспектов ведущейся войны. Один морской офицер писал в своем дневнике: «Уинстон Черчилль проявляет огромную личную заинтересованность и стремится вникнуть в морское дело. Он удивительный человек и проявляет поразительное понимание ситуации, но я бы предпочел, чтобы он действовал в своей области» [59] . Черчилль признавал в себе это качество, заявив в Палате общин три года спустя: «Я не из тех, кого нужно подталкивать. Я сам, если хотите, подтолкну кого угодно».
59
Gilbert, Winston S. Churchill, vol. 6, p. 166
В понимании Черчилля, «область» его деятельности как первого лорда адмиралтейства выходила далеко за рамки забот о нуждах британского флота. В письме к министру иностранных дел лорду Галифаксу, написанном 10 сентября 1939 г., всего через неделю после вступления в должность, Черчилль, прежде чем перейти к комментариям телеграмм из Египта, высказывал мнение, что друг министра, посол Великобритании в Италии сэр Перси Лорейн, «не понимает наших намерений». Окончание письма звучит как вежливая угроза: «Я надеюсь, что вы не будете против, если время от времени я стану обращать ваше внимание на содержание телеграмм, показавшееся мне странным, поскольку это будет лучше, чем если я подниму этот вопрос на заседании кабинета». Через несколько дней Черчилль направил Галифаксу служебную записку, в которой призывал включить Болгарию в Балканский блок. В то же время он писал письма лорду-хранителю печати Сэмюэлю Хору, начинавшиеся словами «Мой дорогой Сэм», в которых интересовался необходимостью введения нормированного распределения бензина и мяса, ограничения увеселительных мероприятий, затемнения, и предлагал формировать «войска местной обороны из пятисот тысяч мужчин старше сорока». Последнее так же завершалось угрожающими интонациями: «Со всех сторон я постоянно слышу жалобы на отсутствие организации на внутреннем фронте. Можем мы с этим разобраться?»
Стремление вмешиваться и контролировать мельчайшие детали не так уж необычно для энергичных лидеров, и в этом необязательно есть что-то плохое. Активное управление может быть очень эффективным, но все зависит от того, как оно осуществляется. Главная проблема с микроменеджментом состоит в том, что, чем выше квалификация сотрудников, тем больше они реагируют на указания, как им следует выполнять свою работу. Большинство подчиненных и коллег Черчилля согласны были терпеть его вмешательство только потому, что он обладал способностью внушать уверенность и боевой дух, в которых страна отчаянно нуждалась. По словам одного из секретарей, он был не просто «грандиозным раздражителем», но и «фантастическим тонизирующим средством» [60] . К счастью, последнее преобладало. Энергичность и воодушевленность Черчилля многократно компенсировали все его ошибки и просчеты, даже во время операции в Норвегии в 1940 г.
60
Ibid., pp. 59–60
Идея операции принадлежала самому Черчиллю. Еще в сентябре 1939 г. он предлагал перекрыть Германии некоторые маршруты доставки железной руды, заминировав территориальные воды Норвегии, сохранявшей нейтралитет. Пока утрясались всевозможные юридические и дипломатические вопросы, прошло несколько месяцев. Когда наконец в апреле 1940 г. корабли британского флота были посланы к берегам Норвегии, немцы нанесли удар первыми. Будучи прекрасно осведомлены о планах союзников, они оккупировали главные норвежские порты прежде, чем туда прибыли англичане. После нескольких недель боевых действий англичанам удалось занять ключевой порт Нарвик, чтобы на следующий же день эвакуироваться оттуда. Вскоре Норвегия оказалась в руках Гитлера, а величайшая морская держава в мире потерпела унизительное поражение. Один из многих парадоксов того периода заключался в том, что катастрофа в Норвегии вынудила Чемберлена уйти в отставку, и на пост премьер-министра был назначен Черчилль, и это несмотря на то, что первый лорд в гораздо большей степени был непосредственно ответственен за просчеты союзников в ходе операции, чем премьер-министр. Но лидеров чаще судят по их духовному посылу, а не по делам, и, как правило, это справедливо. И Черчилль обладал одним важным качеством, которое прежде всего необходимо великим лидерам: способностью вдохновлять других.
И Гитлер, и Черчилль обладали способностью во время войны вызывать у народа сильные националистические чувства. Так же как у Шарля де Голля была «определенная идея в отношении Франции», так и у Черчилля имелась определенная идея о том, что собой представляет и какой может стать Англия, и, исходя из его представлений об английской истории (зачастую чрезмерно романтизированных), картина была достаточно героической. Гитлер не обладал подобным интуитивным пониманием подлинного характера немецкого народа и присущих ему национальных особенностей. Он мог играть на его боли и раздражении, но это была единственная мелодия в его репертуаре, тогда как Черчилль умел прислушиваться к веяниям времени и соответствующим образом подстраиваться под них.
Что бы Черчилль ни говорил про Трафальгар, Наполеона и Нельсона, Гитлеру было еще очень далеко до своего Ватерлоо, что и вынужден был признать Черчилль в июле 1940 г., когда заявил, что верит в то, что к 1942 г. «война перестанет быть оборонительной». Его прогноз оказался верным – в конце 1942 г. союзникам удалось добиться первых крупных успехов в войне, одержав победу в сражениях под Эль-Аламейном и Сталинградом, – но он все еще не в силах был предложить реальный повод для оптимизма. Он призывал к слепой вере, и благодаря его лидерским качествам, ораторскому таланту и отсутствию хоть какой-нибудь достойной альтернативы у него все получилось.
Гитлер тоже поощрял веру в то, что борьба, которую вела Германия, являлась продолжением славных побед прошлого. Себя он выдавал за духовного наследника великих германских героев, прямого преемника таких гигантов, как император Барбаросса, Отто фон Бисмарк, в честь которого был назван один из самых известных немецких военных кораблей, и Фридриха Великого, о чьих подвигах ему читал Геббельс в апреле 1945 г., когда бойцы Красной Армии уже стояли на пороге Рейхсканцелярии.
И Гитлер, и Черчилль требовали от народа своих стран проявления величайшего самопожертвования, – абсолютно парадоксальная форма лидерства. Во всех руководствах и книгах, написанных гуру менеджмента, нас учат, что «основная задача лидера заключается в том, чтобы вызывать в своих последователях добрые чувства. Это случается, когда лидер создает резонанс – источник положительных эмоций, которые высвобождают доброе в людях» [61] . Невзирая на содержащийся в последнем высказывании циничный расчет, факт остается фактом – жертвуя, люди могут ощущать прилив бодрости, это может пробуждать в них все самое хорошее – по крайней мере, в военное время. Чтобы добиться популярности, политикам необязательно всегда демонстрировать непоколебимый оптимизм. За ужином, состоявшимся 15 декабря 1940 г., во время ночных бомбежек Лондона, один из заместителей Черчилля Ричард Лоу проиллюстрировал справедливость этой истины, когда, обращаясь к личному секретарю Черчилля, сказал: «Секрет силы Гитлера кроется в призыве к самопожертвованию. Премьер-министр понял это, и его речи в этом отношении блестящи, а [министр труда Эрнест] Бевин полагал, что он мог бы поддержать в людях надежду, пообещав им повышение зарплаты и наступление лучших времен. И он ошибся» [62] .
61
Goleman, Boyatzis and McKee, New Leaders, p. ix Colville, Fringes of Power, p. 319
62
Colville, Fringes of Power, p. 319
Единственное, что Черчилль не просил британский народ принести в жертву, это надежда. До вступления России и Америки во Вторую мировую войну в 1941 г. невозможно было предсказать, как именно удастся победить Гитлера – даже Черчилль не мог знать этого наверняка, но его радиообращения, тем не менее, не оставляли ни малейшего сомнения в том, что когда-нибудь это непременно произойдет:
Своей стойкостью и выдержкой мы, жители столицы, поднимаем боевой дух наших защитников на море, в воздухе и в сухопутных войсках.
Пусть наши доблестные воины знают, что они сражаются за свободу народа, который не боится трудностей военного времени и ни за что не сдастся. Для всех истинных патриотов Британии страдания являются очистительным источником вдохновения и жизненной силы, а каждая одержанная победа воспринимается с позиции не только интересов нашей страны, но и интересов всего человечества, ведь каждая наша победа – это не просто сиюминутный успех, а важный шаг, приближающий всех людей к счастливому будущему.
Движущей силой харизматичного лидерства Гитлера являлось стремление к власти. Черчилль же доказал, что для того чтобы вдохновлять других, лидеру не нужны ни харизма, ни диктаторские полномочия. После встречи с Гитлером людям казалось, что он, фюрер, способен добиться чего угодно. А повстречавшись с Черчиллем, они чувствовали, что им самим по плечу любые свершения. Подлинное вдохновение побеждает искусственно созданную харизму.
«Работа на фюрера»
Одним из лидерских приемов, доказавших свою высокую эффективность, являлось поощрение так называемой «работы на фюрера», или, иными словами, выполнение действий, которые, как полагали, могли доставить ему удовольствие, даже если он не давал прямых указаний. Наиболее наглядным образом это проявлялось в нацистской Германии в ходе войны с евреями. Вслед за смещением Герингом Шахта начали предприниматься все более радикальные шаги по изгнанию евреев из всех сфер германской экономики. К апрелю 1938 г. более 60 % компаний, принадлежавших евреям, были ликвидированы или «ариизированы». В течение 1938 г., после аншлюса Австрии, по всему рейху набирали силу антиеврейские настроения. Гитлер понимал, что для поддержания авторитета на международной арене очень важно, чтобы его имя напрямую не было связано с антиеврейской кампанией. Например, в прессе не допускались дискуссии на тему «еврейского вопроса», когда он в 1938 г. посещал различные части Германии.