Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Шрифт:
«Цифра 13,5 упоминалась везде и всегда: во время собраний в мэрии, в электронных письмах, на встречах с рабочими и так далее, – сказал старший вице-президент Пауль Шу, курирующий б'oльшую часть разработок компании. – Озвучивание такой цифры в столь непростое время было очень амбициозным, но она дала нам ориентир. Когда я анализировал продуктовые линейки и смотрел на свои рынки, я всегда должен был задавать вопрос: “Где именно мы получаем 13,5 процента?” Подобный способ оценки делал расстановку приоритетов очень простым занятием».
Не продукт, а система
На протяжении всего 2004 года Кнудсторп многократно общался с Кристиансеном
Для детей и их родителей преимущества игровой системы были очевидными: возможность составлять какие угодно комбинации из кирпичиков распаляла детское воображение, активизировала творческое мышление и предлагала совершенно уникальный опыт. Но для Кнудсторпа прозрение наступило тогда, когда он понял, что Система LEGO – это не просто система игры, но также система бизнеса. В конце концов, именно представитель торговой сети предложил Готфриду во время его поездки в Англию не следовать примеру других производителей игрушек, стремящихся создавать отдельные «хиты», а разработать согласованную и постоянно расширяющуюся игровую «вселенную». Ритейлер считал, что система игрушек LEGO сделает бренд узнаваемым и создаст вокруг него общину преданных поклонников, что, в свою очередь, станет залогом повторяющихся продаж.
«Система родилась из предложения розничного торговца, – сказал Кнудсторп. – И она оказалась очень выгодной для ритейлеров».
Самая большая ценность Системы LEGO заключалась в преимуществах, которые она давала производителю. Она защищала компанию от быстрой смены детских предпочтений. Индустрия игрушек была и остается крайне переменчивой. Даже такие мегапопулярные в 1990-е годы вещи, как Beanie Babies и Tickle Me Elmo, исчерпали свой потенциал и покинули прилавки. Производителям игрушек приходится постоянно изворачиваться, чтобы создать шедевр на один сезон, зная, что в следующем году им, скорее всего, понадобится модернизировать свое производство для выпуска чего-то другого.
Однако благодаря Системе прогнозисты понимали, чего бы дети ни желали, будь то «Город», «Звездные войны» или что-то совершенно новое, компания могла по-прежнему производить кирпичики, минифигурки, колесики, окна и тысячи других деталей, изо дня в день и из года в год, как она поступала на протяжении десятилетий. Менялись темы, наборы, но многие компоненты оставались прежними. Большинство элементов подходили к такому большому числу наборов, что фирма экономила огромные деньги, не видя необходимости слишком сильно и часто менять производственный процесс. Кнудсторп интуитивно это понимал, но его разговоры с Кристиансеном помогли пролить свет на Систему LEGO именно как на всеобъемлющую систему бизнеса.
«Ближе к концу 2004 года я стал осознавать, что у нас есть база клиентов, база магазинов и производственная база, и все они любят Систему, – делится воспоминаниями молодой руководитель. – Я понял, что нашей задачей было взять то, что сделало Систему LEGO такой успешной в 1970-е и 1980-е годы, и перекроить это под нужды двадцать первого века».
В качестве первого шага по превращению Системы
Включающая самых опытных дизайнеров и разработчиков компании, дизайнерская лаборатория выступала в роли непреклонного судьи высшей инстанции, чьей основной целью был контроль за цветовой гаммой LEGO и ограничение количества элементов, особенно, единственных в своем роде, как, например, плетка Индианы Джонса, которая входила в состав лишь одного набора.
До начала 1990-х годов лаборатория помогала заметно снижать расходы. Но затем она лишились своей власти. После запуска плеяды разнообразных продуктов в надежде, что хотя бы один из них привлечет рассеянное внимание детишек, дизайнеры начали подрывать значимость лаборатории. Они придумывали модели, требующие целого ряда новых компонентов: рук, лодок, конусов, дверей и многого-многого другого. Их раскраска варьировалась от цвета морской волны до серебристого в крапинку. Дошло до того, что они увековечили самих себя в игрушечных моделях, поместив собственные лица на минифигурки. Они действительно вышли из-под контроля.
Общее количество различных деталей, которые LEGO производила каждый год (по состоянию на конец года). В 2004 году оно достигло 14200 штук – абсолютный рекорд
Всего за семь лет, с 1997 по 2004 год, число элементов, входящих в инвентарь компании, увеличилось более чем вдвое – с 6000 до 14200. То же самое справедливо и для палитры оттенков: шесть изначальных цветов (красный, желтый, синий, зеленый, черный и белый) превратились в более чем пятьдесят. По мере роста числа элементов и увеличения гаммы цветов взмывали ввысь и производственные расходы, съедая чистую прибыль фирмы. И вот почему.
Стандартный кирпичик LEGO с двумя рядами по четыре шипа в каждом приносит фирме значительно б'oльшую прибыль, чем любой специализированный компонент, потому что кирпичик – это, как его называют в компании, «универсальный», или «вечнозеленый», элемент, который можно использовать в огромном числе разнообразных наборов. Уникальная, специализированная деталь, напротив, входит в состав лишь одного или нескольких комплектов. Более того, стоимость отливки стандартного кирпичика намного ниже, чем цена специальной детали.
Форма для стандартного элемента LEGO стоит от 50 до 80 долларов США. В течение срока службы с ее помощью сделают порядка шестидесяти миллионов кирпичиков. Поэтому если разделить стоимость формы на количество выпускаемых изделий, то она будет мало чем отличаться от нуля. Но когда дизайнеры создают специализированную деталь и затем фирма выпускает всего пятьдесят тысяч аналогичных деталей, то стоимость одного такого элемента составляет 1 доллар. Включение в набор нескольких специальных деталей, что датчане делали на регулярной основе в эру правления Плаугманна, способно свести на нет всю потенциальную прибыль.