Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Шрифт:
Хотя руководство фирмы поощряло и даже настаивало на принятии рискованных решений, оно не всегда было готово терпеть наиболее частый результат таких решений – неудачу. Как и в случае с отказом Чикколеллы от обсуждения провала KidPad, вместо того чтобы учиться на ошибках, LEGO нередко предпочитала вычеркивать их из памяти.
Если использовать фразу из поднадоевшего жаргона Apple, Плаугманн и его помощники призывали людей «думать иначе» и отклоняться от нормы. Дети хотели играть, а не строить. Кирпичик выбросили, в ассортимент ввели колоритных и угловатых персонажей. «Новое и отличное» имело приоритет перед «старым и одинаковым». Но когда люди стали выражать несогласие и спрашивать, разумно ли отвергать такой любимый многими
Пауль Плаугманн и его команда были не первыми топ-менеджерами в истории бизнеса, которые жестко обращались со скептически настроенными подчиненными. Несомненно, для того чтобы изолированная и негибкая культура LEGO приняла нововведения, иногда требовалось продвигать их силой. Плаугманн умел масштабно мыслить и решительно действовать, за что его можно похвалить. И некоторые из инноваций компании могли бы стать успешными, имей они четкое направление и фокус.
Независимо от того, насколько правильной была стоявшая за LEGO Explore идея – развивать творческое мышление дошкольников, – неспособность продемонстрировать конкурентное предложение бренда и согласовать усилия миланских и биллундских дизайнеров похоронило линейку.
Компания остро нуждалась в оцифровке физических кирпичиков, но руководство фирмы давало «дарвинистам» слишком много заданий и не сумело хорошо их интегрировать в организацию.
Поиск LEGO нетронутых рынков был вполне обоснован, но ей не хватало механизма обратной связи для определения потенциально убыточных продуктов до их запуска в продажу (Джек Стоун), а также корректировки проблемных, но в то же время перспективных продуктовых линеек.
Прежде всего компания не разработала правильный порядок и не определила необходимый темп внедрения ее бесчисленных инноваций. Строительство нового тематического парка LEGOLAND каждые два-три года, открытие трехсот фирменных магазинов к 2005 году – эти и им подобные широкомасштабные и дорогостоящие начинания легли непосильным грузом на плечи руководства корпорации, а заодно и на ее балансовую ведомость.
Неправильное применение Группой семи истин инноваций привело ее на грань банкротства. Топ-менеджеры фирмы с воодушевлением отнеслись к прибытию новых талантливых дизайнеров, но не смогли сконцентрировать их усилия на удовлетворении реальных потребностей бизнеса. Они поощряли творчество, но не придавали ему нужного направления. Наконец, они смело атаковали новые рынки, но им не хватало фокуса, без которого сложно ожидать, что инновации принесут реальные плоды. В результате от инноваций остались одни руины.
К концу 2003 года руководство Группы начало понимать, что громкий успех «Звездных войн» был – по выражению одного из директоров – ничем иным, как «толстым, густым слоем косметики», скрывающим шрамы на болезненном лице компании. В ноябре того же года тушь и румяна окончательно смылись. Без новой серии «Звездных войн» фирма не могла возобновить бурный рост продаж, которые потеряли прежний размах.
Конечно, всем в компании было известно, что очередной эпизод блокбастера выйдет лишь в 2005 году, а до этого момента придется довольствоваться средними продажами линейки. Но топ-менеджеры верили, что продукты, в которые они вложили так много средств и усилий – Galidor, Джек Стоун и Explore, – примут эстафету «Звездных войн». Их коллективный и дорогостоящий провал подбросил еще больше дров в огонь, который пожирал LEGO. Неспособность Группы взять под контроль свои многочисленные амбициозные задумки – телевизионные шоу, видеоигры, сеть фирменных магазинов и не в последнюю очередь тематические парки – сделала пламя еще ярче.
Год близился к завершению, и в ноябрьском бюллетене,
На фоне всех этих событий Кристиансен и несколько преданных помощников приняли решение, которое могло как спасти, так и окончательно погубить фирму. За две недели до Рождества Кнудсторпа пригласили на встречу с Кристиансеном, главным финансовым директором Йеспером Овесеном и председателем совета директоров Группы Мадсом Эвлисеном. Собственник компании попросил Кнудсторпа и Овесена разработать план выхода из кризиса и порекомендовать команду управленцев, которая погасит пламя. Плаугманн и Чикколелла больше не работали в LEGO. (Об их увольнении было объявлено в начале января 2004 года.) Кристиансен вернулся на должность главного исполнительного директора. Но неофициально внук основателя Группы поручил Йоргену Вигу Кнудсторпу управлять текущей деятельностью Группы. Эти действия можно смело назвать необычными, возможно даже отчаянными. Будущее корпорации, история которой на тот момент насчитывала более семидесяти лет, теперь зависело от усилий не испытанного в боях консультанта, который проработал на фирме всего два года.
Проблемы, с которыми столкнулась компания, являлись столь многочисленными, что на протяжении года с лишним Кнудсторп не мог разработать подходящую стратегию выхода из кризиса. Но он с самого начала понимал, что если компании не удастся как следует освоить хотя бы две из семи истин – формирование культуры инноваций и ориентация на клиентов, – у нее не будет шансов вновь стать прибыльной.
Корпоративная культура LEGO, отказавшаяся от правил и ограничений, в которой разработчиков призывали выйти «за пределы» кирпичика, а менеджеров – преследовать любые рыночные возможности, даже если они имели весьма опосредованное отношение к бренду, чуть было не потопила фирму. В качестве противодействия Кнудсторпу и другим пришлось сформировать культуру, основанную на результатах, в которой творческие порывы и энтузиазм сотрудников уравновешивались дисциплиной и концентрацией. Только так можно было направить значительную часть творческих идей на разработку действительно прибыльных продуктов.
Во время правления Плаугманна Группа отчаянно пыталась понравиться большому числу детей, которые не любили кирпичик, а увлекались только видеоиграми и экшен-игрушками. Результаты оказались плачевными. Чтобы выжить, компании понадобилось вновь переключить внимание на мальчиков, которым сборка конструктора доставляла удовольствие. Но этого было мало. Требовалось найти новые способы проникновения в жизнь детей и научиться видеть мир их глазами. Если бы LEGO снова не переориентировалась на своих основных клиентов, было бы гораздо сложнее вернуть к жизни ее ключевые продукты.
Группа провалила свою первую попытку воплощения в жизнь семи истин инноваций. Ее будущее повисло на волоске и второго такого провала она бы не пережила, поэтому у компании отсутствовало право на ошибку.
Часть вторая
Освоение семи истин инноваций и трансформация LEGO
4
Формирование культуры инноваций. Возвращение к основным принципам
Мы хотели разрушить культуру.