Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Шрифт:
«Мы связывали много надежд с Explore, – заметил Плаугманн. – Мы планировали громко заявить о себе в категории товаров для детей ясельного возраста, распределив продукты по тематике и возрасту. Система LEGO Explore и те умения и знания, которые она дарит детям, сделали бы кирпичик как таковой менее важным в глазах матерей».
Помня о том, что решение Кристиансена получить лицензию на «Звездные войны» показало целесообразность автономного принятия решений американским подразделением во главе с Питером Эйо, Плаугманн считал, что фирма получит не меньше пользы, если позволит Чикколелле и его команде талантливых дизайнеров из Милана взять разработку Explore под свой контроль. Но с самого начала над проектом был установлен жесткий контроль,
Миланская мастерская, работавшая над Explore, создала линейку электронных игрушек, часть которых вообще обходилась без кирпичика. И хотя концепцию новых игрушек разрабатывали итальянцы, дизайнерам из Биллунда поручили создать сами игрушки и подготовить их к выходу на рынок. Однако многим из них совершенно не понравилось то, что пришло из Милана.
«В ходе большого общего собрания руководители по маркетингу и развитию ассортимента представили наброски Explore, но результаты их труда пришлись по душе далеко не всем, – вспоминает Аллан Стин Ларсен, один из датских дизайнеров, участвовавших в проекте. – Сначала они убрали логотип DUPLO в виде кролика, который очень много значил для ключевых рынков. Во-вторых, все ценности, которые мы должны были передавать через упаковку и сами игрушки, были отброшены». Чикколелла предоставил миланской команде широкие дизайнерские полномочия и указал датчанам во всем следовать за итальянцами. Инакомыслие не терпелось. «Они сказали нам, что возражения не будут приниматься во внимание, – посетовал Ларсен. – Никто не грозил увольнением напрямую, но, очевидно, они могли на это пойти».
Успех Explore отчасти зависел от того, насколько удачно получится сочетать творческие таланты и дизайнерские умения итальянцев с глубоким пониманием игрового процесса LEGO, которым обладали специалисты из Биллунда. Несмотря на это, работа двух коллективов никак не координировалась. Ларсен, помогавший в создании Explore Music Roller, разработанной в Милане концепции, которая была совсем не в духе датской компании, не может припомнить ни одной встречи его команды с миланской группой. «Мы чувствовали, что нас обокрали, лишив возможности разрабатывать важнейшие игрушки для дошкольников», – прокомментировал он.
Если бы руководство фирмы внятно объяснило идею новой продуктовой линейки и дизайнеры знали, где они могут действовать самостоятельно, а где им стоит объединить свои усилия, сотрудничество датчан и итальянцев получилось бы более эффективным. Но топ-менеджеры не имели единого мнения по поводу оптимальной стратегии для Explore и не могли указать четкое направление для разработчиков.
Плаугманн и Чикколелла верили, что новый продукт, благодаря его развивающей способности, ожидает большой успех. В годовом отчете за 2002 год Плаугманн заявил, что переход на Explore был «правильным решением, которое в конечном счете оправдает себя». Но руководители старой закалки под предводительством Мадса Ниппера, который тогда возглавлял работу компании в Центральной Европе, возражали, что Explore означает слишком сильный уход от классики LEGO. Отказ от такого любимого многими бренда, как DUPLO, по их мнению, не сулил ничего хорошего. Живой и энергичный управленец, который способен быть предельно откровенным, Ниппер не скрывал своего разочарования. «DUPLO был вторым по значимости брендом в индустрии игрушек Северной и Центральной Европы после LEGO, – сетовал он впоследствии. – И мы, несмотря на все наше благоразумие, решили с ним покончить».
Зимой 2002 года конфликт исчерпался. Ниппер и еще три директора, отвечавшие за крупнейшие рынки компании, были приглашены в номер гостиницы в парке LEGOLAND, который находился прямо по соседству со штаб-квартирой Группы в Биллунде. Сотрудники фирмы называли этот номер «увольнительной». Если вас приглашали туда на беседу, значит, скорее всего, вам грозило увольнение.
Ниппер и его
Перед лицом выбора – поддержать новую продукцию или потерять работу – Ниппер отступил. Однако, когда LEGO представила Explore ключевым ритейлерам Центральной Европы, оказалось, что его опасения имели под собой основание. Генеральный директор Idee+Spiel, одной из крупнейших сетей, в которую входили магазины игрушек, встретил новую линейку холоднее остальных. Он подошел к Нипперу и спросил: «Вы уверены, что поступаете правильно?» В ответ Ниппер смог лишь повторить аргумент Чикколеллы о том, что продажи DUPLO не росли, поэтому пришло время проститься с прошлым.
«Когда я говорил, мне казалось, что я ем что-то горькое и неприятное, – вспоминает он. – Если люди, которые отлично знали рынок, напрямую говорили то, что я чувствовал, я больше не раздумывал по поводу того, в нужном ли направлении мы идем. Я был на 100 процентов уверен, что нет».
В конце концов мрачные предсказания Ниппера и других директоров сбылись. Explore стал таким радикальным уходом от игрушек на основе кирпичика, которые были знакомы родителям с детства, что он запутал рынок и в итоге потерпел неудачу. Что еще хуже, эта линейка заняла место DUPLO, которая хотя и испытывала трудности в последние годы, тем не менее, благодаря своей тесной связи с LEGO, оставалась вторым по популярности брендом игрушек в Европе. По очень приблизительной оценке Ниппера, за три года своего существования авантюра с Explore обошлась компании как минимум в 500 миллионов датских крон (около 65 миллионов долларов). «Explore стал настоящей катастрофой, нашим самым большим провалом», – заявил он.
Новая волна дизайнеров Группы не была виновата в фиаско Explore. Скорее, руководство компании допустило оплошности в трех важных областях. Во-первых, оно не обеспечило соответствия между умениями и знаниями новых сотрудников и потребностями компании. Хотя LEGO завербовала первоклассных разработчиков, которые получили немало наград за свои творения в области графики, анимации и трехмерного кино, лишь немногие из них освоили искусство использования кирпичика для создания увлекательных игрушек.
Пауль Смит-Мейер, нанятый в годы правления Плаугманна, один из дизайнеров новой волны, который сейчас возглавляет LEGO New Business Group, рассказывает: «Мы все хотели быть отличными дизайнерами промышленных продуктов. Каждый мечтал стать новым Филиппом Старком». Французский дизайнер прославился своей элегантной и стильной мебелью и предметами домашнего обихода. «Компании нравилось, что мы умели красиво рисовать. Но никто и никогда не говорил нам, что прибыль принесут только те разработки, которые можно воплотить в виде конструктора».
Вторая оплошность фирмы заключалась в следующем: работа биллундских разработчиков Explore и их миланских коллег практически никак не координировалась, хотя они трудились над одним и тем же проектом. Равным образом руководители компании никогда не стремились согласовать усилия разработчиков из Zowie Intertainment, которую LEGO прибрела в 1998 году, с тем, чем занимались датские дизайнеры.
Одним из ключевых продуктов, которые Группа хотела создать вместе с Zowie, являлся KidPad – электронная игрушка, которая позволяла детям играть в компьютерную игру, перемещая физические детали перед камерой. Изначально фирма рассчитывала, что в течение первого года продажи нового устройства принесут ей полмиллиарда датских крон. Но в итоге она не продала ни одной игрушки, потому что KidPad так и не дошел до рынка. Та же участь постигла все остальные задумки Zowie. В 2001 году, спустя три года после покупки, LEGO закрыла студию и уволила б'oльшую часть персонала.