Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Шрифт:
Крах «Дарвина» произошел как из-за технологических ошибок, так и по причине управленческих промахов. Многие относились к проекту без особой симпатии отчасти из-за того, что его участники имели особый статус по сравнению со всеми остальными сотрудниками. Команда работала в отдельном здании на окраине Биллунда, поэтому она не была полностью интегрирована в организацию. Основатель проекта ездил на «Порше», машине, которую не часто встретишь на дорогах маленького городка. Поползли слухи о том, что корпорация раздает роскошные авто ведущим специалистам «Дарвина», чтобы они согласились променять Бостон и Кремниевую долину на захолустье, в котором размещалась штаб-квартира Группы. Даже если слухи
«Чего бы мы ни просили – в том, что касается людей и денег, – нам ни в чем не отказывали, – прокомментировал Бьорн Твесков, отвечавший за программную часть проекта. – Вслед за одним чеком нам были готовы тут же выписать другой».
Впрочем, «Дарвин» не получил от топ-менеджеров фирмы двух вещей, в которых он больше всего нуждался – четкого направления и конструктивной критики, которая удерживала бы проект на правильном пути. «Дарвин» располагал крупнейшей в Скандинавии студией компьютерной графики. Его дизайнеры могли совершать путешествия в виртуальную реальность и жонглировать данными, делая с ними все, что угодно. Но они так и не создали цифровые инструменты, которые могли бы использовать другие отделы фирмы. Поэтому проект не имел широкой поддержки в компании. Он нуждался в серьезной корректировке курса, но так никогда ее не получил.
«У нас не было надлежащей обратной связи, и мы не могли проверить свою работу реальностью, – объясняет Твесков. – Честно говоря, в высшем руководстве компании напрочь отсутствовали специалисты по программному обеспечению или те, кто хорошо разбирался в цифровых технологиях. Сложно предоставить грамотную обратную связь, если ты не знаешь предмета».
Неэффективность «Дарвина» была особенно заметна на фоне хороших результатов, которые демонстрировало конкурирующее подразделение LEGO Media, учрежденное в Лондоне в 1996 году. Кристиан Майгорд, курирующий деятельность LEGO Media, взял на вооружение совершенно другой подход к разработке компьютерных игр и работе с виртуальной игровой средой в целом. Вместо того чтобы брать на себя решение всех сложнейших технологических задач, он верил в сотрудничество с внештатными специалистами, когда представлялась такая возможность. Его стратегия оказалась более эффективной и жизнеспособной, чем изоляционизм «дарвинистов». В 1999 году Группа тихо прикрыла «Дарвин». Ее нескромные притязания опередить издателей видеоигр и разработать творческие инструменты подавления других производителей игрушек зашли в эволюционный тупик.
Поощрение открытых инноваций – необходимость руководствоваться мудростью толпы. В первые годы предыдущего десятилетия новые бизнес-стратеги компании наблюдали за тем, как фирмы поколения Web 2.0 – YouTube, Facebook, Flickr – черпали вдохновение в практически неиссякаемом источнике творчества, побуждая массы вносить свой вклад в онлайн-продукт или услугу. LEGO была слишком осторожна в том, чтобы пустить в свои проектные студии толпу людей со стороны, но и сделала несколько шагов, пусть и робких, для использования талантов растущей армии поклонников. По сути, компания взяла на вооружение технологии краудсорсинга в сочетании с духом и ценностями движения «сделай сам».
Как мы уже видели в главе 2, Группа разработала дизайнерскую компьютерную программу, названную LEGO Digital Designer, которая позволяла фанатам придумывать собственные наборы конструктора с помощью виртуальных трехмерных кирпичиков. Эти модели можно было закачивать на интернет-сайт LEGO Factory («Фабрика LEGO»), после чего рабочие приступали к выпуску физических наборов, которые затем направлялись их создателям. Если кому-то приглянулся чужой набор, он мог без проблем
Фирма изначально задумывала «Фабрику» как сайт типа «сделай сам» для взрослых поклонников бренда, на долю которых, по оценкам, приходилось около 20 процентов всех продаж. Но после проведения опроса среди пользователей маркетологи Группы обнаружили, что новый сайт также популярен среди девяти– и десятилетних детей. Название «Фабрика» сменили на LEGO Design byMe (LEGO «Сделано мной») и стали внимательно наблюдать за проектом, который способствовал развитию очень тесных взаимоотношений фирмы с миллионами ее фанатов, получивших возможность делать свои уникальные наборы. Design byMe стал воплощением одного из ключевых принципов компании – подлинности. Вместо изготовления продуктов, которые соответствовали представлению компании о ее потребителях, она нашла способ задействовать покупателей в создании наборов, соответствовавших их представлению о себе самих. Благодаря Design byMe они смогли создавать конструкторы, которые воплощали их личности и устремления.
Хотя новый проект помог бренду установить более тесную и подлинную связь со своими почитателями, он не смог превратиться в прибыльный бизнес. В лучшие времена показатель эффективности сайта не превышал 0,5 процентов, то есть на каждые сто посетителей приходилось менее одной покупки. Конечно, свой вклад в такие безрадостные показатели внесла и высокая цена заказа. Хотя функция предлагалась бесплатно, изготовление индивидуальных наборов стоило намного больше, чем покупка игрушек в магазине: сами кирпичики были более дорогими, плюс компания прибавляла к цене комиссионное вознаграждение в размере 10 долларов за выпуск специальных упаковок и инструкций.
Постепенно проект «Сделай сам» начал приносить руководству Группы все больше и больше головной боли. Поклонники LEGO, желающие поделиться своими творениями, могли загрузить на сайт набор, посвященный Гомеру Симпсону, и выставить его на продажу, вовлекая тем самым компанию в судебные разбирательства с киностудией Twentieth Century Fox, которой принадлежали права на «Симпсонов». Другая группа злонамеренных фанатов пыталась загрузить неуместный контент, включавший интимные части человеческого тела.
Финансовые показатели Design byMe год от года отличались, но прибыльным сайт так и не стал. Конечно, он также не внес существенного вклада в упадок Группы. Проект был скромной попыткой построить бизнес, привлекая к творческому процессу широкие массы, но последние не встретили его с достаточным энтузиазмом. В январе 2012 года сайт закрыли.
Использование полного спектра инноваций. Попытка LEGO попробовать себя во всех сферах инноваций, разрабатывая совершенно нетипичные для компании продукты и сопровождая их новыми видами услуг, должна была способствовать достижению цели Группы, которая заключалась в удвоении продаж к 2005 году. Но как выяснилось, эта стратегия поставила компанию на самый край пропасти.
С точки зрения продукции, фирма разработала Galidor, линейку фантастических экшен-фигурок, которые имели мало общего с классическим конструктором LEGO. Как вы помните, Galidor обладал собственной системой сборки, в которой для кирпичика не нашлось места. Вместо того чтобы запустить новый проект в рамках суперпопулярной кинофраншизы, как в случае со «Звездными войнами», компания сделала выбор в пользу создания собственного телесериала с целью продвижения игрушки. Увлекательный фантастический сериал в сочетании с абсолютно нетипичной и изобилующей персонажами темой должен был помочь LEGO извлечь прибыль из бума экшен-фигурок, который захлестнул индустрию игрушек.