Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Брин Билл

Чтобы переделать культуру компании, надо сначала ее разрушить

В конце последней декады двадцатого века, когда экономическая стоимость LEGO неуклонно снижалась, бизнес-сообщество Дании признало компанию наиболее почитаемым брендом в стране. А в 2000 году журнал Fortune и Британская ассоциация продавцов игрушек объявили кирпичик самой выдающейся игрушкой двадцатого века. И хотя резкое ухудшение показателей Группы встревожило некоторых сотрудников, большинство сохраняло оптимизм. Начальники и подчиненные – все верили, что буря скоро пройдет и снова наступят ясные дни. Кнудсторп и Овесен поняли, что, прежде чем думать о перспективах роста и новых возможностях, они должны убедить людей в одной простой

вещи: десятилетия ничем не сдерживаемого роста вовсе не гарантируют, что так будет продолжаться всегда. Поэтому вместо того, чтобы следовать примеру большинства кризисных менеджеров и придумывать вдохновляющий план, который приведет всех в светлое будущее, Кнудсторп и Овесен решили сначала побороть самонадеянность и привнести в культуру долю сурового реализма.

«Мы хотели разрушить сложившуюся культуру, – констатировал Кнудсторп. – Нам предстояло в течение года давать себе пощечины и постоянно повторять: “Разве вы не знаете? Нет причин для энтузиазма. Мы не настолько продвинутый бренд, как нам кажется. Мы говорим себе, что занимаемся развитием детей, но наши продукты мало кто покупает. Выходит, что они не такие уж замечательные”. Компания всегда очень любила масштабные стратегии и стремилась уделять внимание детям всех возрастов. Но на тот момент нам нужно было забыть о больших планах и думать не столько о развитии детей, сколько о получении прибыли и грамотном построении бизнеса. Надо было сначала разобраться с этим».

Трансформация корпоративной культуры LEGO – изменение поведения и мышления сотрудников, чтобы они поменьше строили грандиозные планы и больше занимались текущими делами, – требовала возвращения к основополагающим ценностям, которые поддерживали фирму со дня ее основания.

Эти ценности указывали руководителям и всем сотрудникам, чем в первую очередь нужно заниматься и какие принципы исповедовать. Ценности не только связывают людей, четко указывая им, в каком направлении должен развиваться бизнес. Они также помогают персоналу понять, какие возможности перед ним открыты. Вернувшись к прежним убеждениям, сотрудники смогли бы руководствоваться общим видением цели и осознать свою уникальность, непохожесть на других, чего в индустрии игрушек часто не хватает.

Застигнутый вихрем событий, обрушившихся на компанию в 2004 году, Кнудсторп не имел времени для того, чтобы составлять четкий план действий по возвращению к основополагающим принципам, которыми Группа руководствовалась на протяжении многих десятилетий. Он полагался в основном на инстинкт, когда пришел к заключению: чтобы фирма снова начала делать основные продукты (какими бы они ни были) для ключевых покупателей, она должна вдохнуть жизнь в те главные принципы, которые много лет назад установили Оле и Готфрид Кирк Кристиансены. Игровой опыт LEGO основан не на продуктах, а на кирпичике и системе сборки. Концентрация на небольшом числе разработок ведет к более прибыльным инновациям. Компания должна вернуться к подлинности и помнить, что путь к прибыли начинается с магазинов. Эти основные ценности, которые были приняты Группой более полувека назад, как никакие другие могли подготовить ее ко всем трудностям и невзгодам.

Чтобы сформировать культуру, способную вновь создавать экономическую ценность, Кнудсторпу предстояло переиначить основные принципы LEGO на современный лад. Позднее автор книг и преподаватель Копенгагенской школы бизнеса Майкен Шульц сказал Кнудсторпу, что тот «использовал историю LEGO для создания новой культурной идентичности». В ответ топ-менеджер скромно заметил: «Мы не пытались сделать это специально. Но мы действительно позаимствовали кое-что из прошлого, чтобы осмыслить будущее».

Вот что он сделал.

Сначала магазины, потом дети

Руководители Группы всегда понимали, что развитие детей неотделимо от тесного и прибыльного сотрудничества с магазинами. Но в эпоху правления Плаугманна, когда такие торговые

сети, как Walmart и Toys “R” Us, понесли убытки из-за опрометчивых действий руководства, это сотрудничество было подорвано. К подобным действиям или ошибкам можно отнести внезапное сворачивание бренда DUPLO или неспособность предсказать падение продаж «Звездных войн» в год, когда не ожидалось выхода новой серии фильма. Пытаясь исправить ситуацию, Кристиансен и Кнудсторп, вскоре после их прихода на место Плаугманна, отправились в «кругосветное путешествие» и встретились с основными партнерами. Эта поездка была не из приятных, потому что за годы неумелого управления компанией прежние руководители успели испортить отношения со многими крупными клиентами.

В феврале 2004 года во время Нью-Йоркской ярмарки игрушек – крупнейшего мероприятия, которое ежегодно собирает продавцов игрушек со всего континента, – Кристиансен и Кнудсторп инициировали переговоры с недовольными закупщиками сети Toys “R” Us. Последние недвусмысленно дали им понять, что они думают о компании. «Они нам сказали: “Мы любим и понимаем бренд LEGO куда больше вас”, – вспоминает Кнудсторп. – Это было шокирующим утверждением, особенно из уст ритейлера». Говард Роффман, руководитель лицензионного отдела Lucasfilm, отвечающий за набор «Звездные войны» от LEGO, как ни прискорбно, сказал примерно то же самое: «Вы потеряли контроль над своим бизнесом. Ваша нынешняя форма далека от идеала».

С точки зрения партнеров, Группа была виновата сразу во многих грехах. Руководители компании оторвались от корней, которые внесли основной вклад в величие бренда. Они не понимали, что надо делать, чтобы вернуть ему привлекательность в быстро меняющемся мире. Маркетологи фирмы были замкнуты на себе и медленно отвечали на запросы ритейлеров. Что еще хуже, LEGO утратила всякую способность предсказывать спрос и управлять своей системой поставок. Она забила склады магазинов бесполезным хламом. В Соединенных Штатах компания совершила еще одну непростительную ошибку. Она не поставила к Рождеству достаточное количество двух наиболее популярных продуктов из серии Bionicle. Неся самые большие убытки в истории, Группа создала здоровый спрос на Bionicle, но не сумела его удовлетворить.

Эти откровенные разговоры дали руководству понять, что фирма не только обязана восстановить свою прибыльность, но и вернуть прибыль ритейлерам. Приехав обратно в Биллунд, Кнудсторп твердо решил поставить ритейлеров на первое место, впереди непосредственных потребителей, как компания делала это в самые успешные периоды своей истории. Однако некоторые топ-менеджеры были категорически с ним не согласны.

«Миссией фирмы являлось развитие детей всех возрастов, поэтому следующие девять месяцев я обсуждал с людьми из руководства, как нужно относиться к детям. Но мы попросили сотрудников забыть на время о детях, потому что без хороших отношений с магазинами путь к ним закрыт», – сказал Кнудсторп.

«На нашем примере видно, как не просто поменять сложившиеся привычки и культуру, – продолжил он. – Некоторые из топ-менеджеров значительную часть своей профессиональной жизни шли в совершенно ином направлении. В отдельных случаях единственное, что вам остается, это расстаться с такими людьми».

После посещения семинара в швейцарской школе бизнеса IMD (где Кьелль Кирк получил степень магистра) руководители компании составили список важнейших задач на 2004 год, или, другими словами, целей, от достижения которых зависела дальнейшая судьба Группы. Главное сражение, которое им предстояло выиграть, заключалось в «восстановлении конкурентоспособности за счет акцента на торговых сетях». Это означало, что необходимо внести значительной вклад в повышение прибыли ритейлеров, поставлять им правильные товары в нужных объемах и в подходящее время, а также создавать «сбалансированный» (то есть не зависящий целиком от продаж «хитов») портфель продуктов, который нравился бы детям.