Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас

Готельф Джефф

Одним из ярких примеров новой возможности быстрого выпуска товаров является китайский производитель телефонов Xiaomi. Компания Xiaomi, основанная в 2010 году, выпускает телефоны небольшими партиями – 100 000 каждый вторник, и каждая из партий быстро распродается. Особенно впечатляет следующее: Xiaomi постоянно обновляет свои продукты, основываясь на отзывах пользователей на интернет-форумах. То есть идея, которую предлагает клиент, может перейти из форума к менеджеру, а затем к инженеру, а затем через пару дней воплотиться в жизнь. Как видим, эта компания участвует в двустороннем разговоре с покупателями.

Способность выпускать небольшие партии товаров с самыми последними, наиболее желаемыми функциями, дает Xiaomi огромное конкурентное преимущество. Компания получает обратную связь

в относительно того, что хочет рынок, и ей не приходится строить чисто теоретические предположения. В мире производства, если ты не смог угадать, ситуация может оказаться очень затратной, если дело дойдет до заполнения складов товарами, которые никто не хочет покупать. Цифровые технологии, позволяющие компании оперативно собирать отзывы и производить телефоны небольшими партиями, уменьшают риск выпуска никому не нужных товаров. Если вы когда-нибудь занимались розничными продажами, то знаете о трудностях в прогнозировании производства продукции и цену неверным догадкам. Используя различные тактики цифрового мира, Xiaomi способна ограничить риск неопределенности долгосрочных прогнозов, производить небольшие партии товаров и обрести высокую степень уверенности в том, что она создает именно тот продукт, который хочет покупатель, то есть тот продукт, который будет продаваться.

Изучение новых ролей, методов и видов деятельности

В каждом из приведенных примеров – опыт Etsy, Tesla и Xiaomi – мы видим команды, которые используют возможности, предоставляемые цифровыми технологиями, для двустороннего разговора с рынком в реальном времени – то самое «почувствовать и отреагировать». Они понимают, каким клиентам нужно внимание и обслуживание. Исходя из того, какие потребности они почувствовали, они решают, какие функции разрабатывать или какие бизнес-процессы корректировать. Информация, которую они собирают, эффективна, но в то же время и разрушительна: она перечеркивает прежние планы и расписания. Когда у вас в режиме реального времени поступает информация о потребности в совершенствовании некоего механизма обслуживания, уделите ли вы в первую очередь внимание данной информации или будете работать по запланированному расписанию обслуживания? Когда вы узнаете о проблемах рынка, таких как, например, боязнь ограничения дальности поездки, будете ли вы ждать до следующего года, если сможете решить их завтра?

С другой стороны, у вас также появляются новые проблемы. Как вы можете выстроить маркетинговую кампанию по продвижению интересных новых функций, если вы не знаете, когда появятся эти функции или хотя бы, какие функции появятся в первую очередь? Как вы можете заключать контракты со своими клиентами, если вы даже не знаете, что будете им поставлять? Как вы можете координировать деятельность нескольких команд, если у вас нет плана?

Ответ состоит в том, что вам нужно изменить способ работы всех подразделений компании и то, что вы называете «планом». Недостаточно изменить способ реализации своих товаров и оставить остальную часть бизнеса функционировать так, будто этих изменений и не было. На BBC пытались сделать это со своим проектом Digital Media Initiative. Этот проект должен был привлечь менеджеров в качестве активных участников, а не просто пассивных потребителей. Ему были необходимы идеи этих менеджеров, а также других пользователей, чтобы понять, что нужно пользователям от системы. Однако по какой-то причине менеджеры не захотели принимать в этом существенное участие. Кроме того, они лишили проект источника жизнеспособности – обратной связи с пользователями, чем способствовали провалу инициативы. Чтобы создать канал успешного непрерывного разговора в цифровом мире, мы должны понимать, что он изменит способ взаимодействия людей в рамках данной организации.

Это означает, что нам нужно осмыслить и изменить способ функционирования наших команд. Нам необходимо изменить механизмы планирования, создания и продажи наших товаров и услуг. Мы должны изменить то, как мы взаимодействуем с покупателями, акционерами и пользователями во время этих процессов.

Эти изменения выходят далеко за рамки компетенции разработчиков программного обеспечения. Менеджерам по продукции приходится полностью переосмысливать

то, как они составляют «дорожные карты» и верстают бюджет. Им приходится корректировать свой подход к координированию и планированию, изменять модели продаж и контракты с поставщиками. И, конечно, старшие менеджеры и руководители сталкиваются с приливной волной планирования «снизу вверх», которое бросает вызов их ожиданиям, поручениям и полномочиям. В организациях, которые смогли скорректировать свои подходы, чтобы воспользоваться этой силой, мы наблюдаем плавный переход к постиндустриальной эпохе. Но в организациях, которые продолжают навязывать подходы индустриальной эпохи, традиционного планирования «сверху», предстоят большие встряски. Шестеренки так или иначе будут стачиваться.

ПРИНЯТИЕ НЕПРЕРЫВНОГО МЫШЛЕНИЯ: БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО ПРИСЛУШАТЬСЯ К ПОКУПАТЕЛЮ

Мы видим множество организаций, которые находятся в состоянии стачивания шестеренок. Их технологические команды переходят с опережением в режим непрерывного ритма и придерживаются принципов непрерывного осмысления, которое и делает это возможным – однако организации испытывают трудности с интеграцией этих команд в другие направления бизнеса. Это происходит потому, что остальная часть бизнеса все еще не имеет модели для перехода на новый ритм.

Годами компании говорят о необходимости «прислушиваться к покупателю». Но одного этого недостаточно. С появлением цифровых технологий, насыщающих каждый элемент бизнеса, мы наблюдаем, как организации сталкиваются с управленческой неопределенностью на многих фронтах. IT-команды и аналитики сошлись в том, как решить эту проблему: используйте agile-методы, частые небольшие эксперименты, гибкое сотрудничество внутри и за пределами компании, а также непрерывное осмысление. Подход «почувствовать и отреагировать» интегрирует эти идеи и помогает организациям слушать и реагировать с большей оперативностью и гибкостью. Это выходит за рамки простого умения выслушать клиентов. Это непрерывный двусторонний разговор.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Как следствие цифровой революции компании сталкиваются с новыми уровнями сложности и неопределенности.

Подход индустриальной эпохи к управлению неопределенностью заключался в составлении подробных планов. Поскольку программные системы сложны, этот подход не работает. Подробные планы рушатся перед лицом реальности.

Лучший способ справиться с неопределенностью – принять обучающий непрерывный, малосерийный подход, который будет направлять ваше дальнейшее движение.

Этот подход, впервые примененный в цифровом мире, становится все более актуальным во всех сферах бизнеса, потому что многие операции так или иначе связаны с программным обеспечением.

Глава 2

Почувствовать и отреагировать

Непрерывное обучение

Как подход «почувствовать и отреагировать» формирует двусторонний разговор с рынком? Как команды используют такой диалог для создания ценности? Давайте рассмотрим это на примере.

В 2014 году издатель журналов Time Inc. попросил нашу компанию помочь создать новый цифровой продукт для их ежемесячного журнала Cooking Light. Этот журнал потратил 30 лет на то, чтобы зарекомендовать себя как лучший источник рецептов здорового питания. Во времена, когда индустрия глянцевых журналов переживала трудности, а подписка на бумажные издания и доходы от рекламы снижались, управленческая группа Cooking Light столкнулась со сложной задачей. Их «фишкой» неизменно были популярные рецепты здорового питания, отзывы и советы, которые традиционно передавались в ходе двустороннего разговора, а именно в печатном виде. Их контент останется актуальным, наверное, во все времена (американцы переходят от фаст-фуда к здоровой пище), но все же Cooking Light не смог извлечь выгоду из этой тенденции. Что еще хуже, их старая модель постепенно двигалась к провалу. Необходимо было найти новые источники дохода.