Цифровая трансформация бизнеса. Практические советы для первых лиц компаний
Шрифт:
Сотрудники на местах могут бояться, что их компетенции заменит цифровизация, которая приведёт к сокращению персонала. Всегда надо проводить объяснения и обучение, которое, наоборот, повысит эффективность их работы. Это нормальная ситуация, которую нужно прорабатывать с самого начала запуска проекта цифровизации, нивелируя негативное отношение со стороны людей к чему-то новому.
Если же персонал не заинтересован, чтобы область их управления была прозрачной, им есть что скрывать, и они начинают вставлять палки в колеса, тогда высшему руководству придётся решать: по пути ему с такими сотрудниками или дальше лучше без них. Роль многих управленцев может меняться при цифровизации – останутся только
В ряде компаний любят устраивать частые совещания, куда менеджеры приносят красивые презентации, чтобы показать те цифры, которые им выгодно предъявить для получения премии, например. А когда появляется цифровая система, где все бизнес-процессы оцифрованы, то первому лицу компании эти показательные совещания уже не так нужны, ведь он может видеть в онлайн-режиме в любой момент на дашбордах нужные ему данные, а не только в момент совещаний, когда данная информация уже устарела.
В процессе цифровизации выстраивают такие системы, где все цифры видны в онлайн-режиме, и это позволяет управлять бизнесом, образно говоря, сидя за рулём и глядя в «лобовое стекло», а не ориентироваться в тумане только по зеркалу заднего вида, как было с устаревшими данными.
В результате цифровизации оказывается, что в 80% случаев цифры и данные, которые показывали раньше топ-менеджеры на совещаниях, были не верными, не точными. Именно поэтому собственник принимал ошибочные решения на основе красивых презентаций. Но чем больше бизнес, тем важнее цифры для принятия решений. Ошибка может стоить миллионы или миллиарды. Если при этом топ-менеджеры играют в свои игры, а не работают на благо предприятия, то в процессе цифровизации всё выявится. И владелец компании должен быть морально готов к таким неприятным открытиям.
Оргструктура компании: кто в домике живёт?
Организационная структура компании играет решающую роль в успехе цифровой трансформации. Поэтому пятый вопрос звучит так: хорошо ли отделы вашей компании работают вместе, или они разрознены и разъединены?
Если выбрали «разрознены и разъединены», то готовы ли вы при необходимости провести реструктуризацию компании, чтобы лучше поддерживать цифровую трансформацию?
Как показывает практика, при перестройке ИТ-архитектуры часто меняют оргструктуру компании в соответствии с новыми целями бизнеса и цифровой стратегией. Архитектор проекта цифровой трансформации прописывает маршрутизацию бизнес-процессов и делает это не на основе текущих данных, а учитывает лучшее будущее. Роли сотрудников и топ-менеджеров при цифровизации поменяются, поэтому должна будет поменяться и текущая оргструктура предприятия с учётом дальнейшего развития бизнеса в динамике.
Когда руководство начинает перестраивать структуру организации, то очень часто сталкивается с вопросами психологического характера, поскольку далеко не все люди готовы принять изменения.
Бывает, что сотрудники увольняются, а руководителей переводят в специалисты. К этому собственнику или управляющему гендиректору надо быть готовым – будут и недовольства, и возражения, и возможный саботаж.
Однако изменение оргструктуры может не понравиться и самому первому лицу компании. Здесь стоит ответить себе на ещё один вопрос: какой у меня стиль управления? Подходит ли он для цифровой трансформации?
Есть такие директора, к которым сотрудники боятся лишний раз подойти, поскольку тем нравится держать большую дистанцию с подчинёнными. Но при цифровизации такая дистанция сокращается, так как происходит перестройка бизнес-процессов, вникание в «узкие места», персонал решает, как оптимизировать
Невозможно запустить проект цифровой трансформации, когда у собственника нет понимания, что большой разрыв между подчинёнными и руководством будет вредить этому процессу. Поэтому если собственник компании хочет продолжать быть на приличном расстоянии от подчинённых, то ему или акционерам нужно нанять управленца, который сможет выстроить новые бизнес-процессы и провести цифровую трансформацию.
При этом должно быть налажено взаимодействие между высшим руководством, линейным и пользователями, поскольку любая цифровая система снижает этот разрыв.
Страхи собственника: боюсь ли цифровизации?
Вопрос в заголовке вовсе не юмор, если вы вдруг так подумали. Я лично общалась с генеральными директорами и владельцами компаний, которые заявляли, что боятся оцифровывать свою бизнес-модель, чтобы её не украли. Поэтому шестой вопрос нашего опросника будет такой: чего вы больше всего боитесь при запуске проекта цифровизации?
Подумайте о возможном ущербе и вероятных рисках: что может уйти наружу? От кого мы защищаемся? Какой максимальный ущерб может быть нанесен? Как можно предотвратить эти риски?
Всё это очень важные вопросы, к решению которых нужно будет подключить и вашу службу безопасности и обязательно решать задачи ИТ-безопасности в ходе цифровизации вашего бизнеса. При соблюдении необходимой осторожности все риски можно нивелировать.
Однако есть руководители компаний, их около 10%, которые относятся к категории перестраховщиков. Они либо боятся рейдерского захвата, либо убеждены, что создали уникальное предприятие или придумали секретную бизнес-модель, либо все вместе. «Хочу держать всё в своей голове, чтобы никто ничего у меня не украл», – обычно говорит такой бизнесмен. Если вы узнали себя в этом описании, то к цифровой трансформации вы сейчас не готовы, потому что в первых рядах будете бороться с прозрачностью, которую принесёт с собой цифровизация в бизнес.
Автоматизация компании: наступали ли вы на грабли?
Седьмой вопрос нашего опросника посвящён вашему опыту: реализовывали ли вы какие-нибудь технологические внедрения или проекты автоматизации у себя в компании?
Если такой опыт в компании уже был, то тогда руководитель бизнеса, как правило, понимает, с чем он может столкнуться: и организационные изменения произойдут, и перестройка компании, и недовольство сотрудников…
Если же это в первый раз, то к некоторым моментам собственник может быть не готов. Он пока не понимает, что его может ждать: бунт топ-менеджеров, которые на поверку окажутся не очень честными и будут вредить, необходимость выделять время на консультантов и проект цифровизации… Даже бизнес может заметно поменяться после цифровизации. Но не надо этого бояться, ведь измениться при правильном подходе он может только к лучшему.
В случае негативного опыта, например, с автоматизацией, которая была раньше в компании, превращаем недостатки такого опыта в преимущества. Садимся со своими управленцами, анализируем ретроспективу предыдущих проектов и выписываем в список всё, что было плохо, не понравилось. И теперь, выбирая подрядчика на проект цифровой трансформации (об этом подробнее читайте в главе 5), зная «грабли», на которые вы уже наступали, обязательно спрашивайте на переговорах по всем этим пунктам из своего списка. Например, прежний подрядчик закончил проект и не оставил вам проектную документацию – значит, больше так не делайте, обращайте на это внимание уже в момент тендера среди внедренческих компаний, интересуйтесь этим.